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中国营销传播网 > 营销策略 > 企业话题 > 市场部的使命是“让企业活在明天”

市场部的使命是“让企业活在明天”


中国营销传播网, 2006-06-26, 作者: 梁风华, 访问人数: 4204


  让企业活在明天  

  市场部在中国企业诞生的10多年来,市场部的工作一直处于“摸着石头过河”的状态。对“市场部究竟是干什么的”这个问题的回答,也是仁者见仁,智者见智,所以才有了“有什么样的老板就有什么样的市场部”的说法。从市场部五花八门的叫法上也许可以看出一些端倪,有的叫VI部、有的叫宣传部、有的叫传播部、有的叫促销部、有的叫广告部、有的叫策略部、有的叫品牌管理部、有的叫策划部、有的叫企划中心等等。企业自身的状况和对市场部这个“泊来品”理解的千差万别,决定了中国企业市场部的“五彩缤纷”。

  “五彩缤纷”的市场部按照各自理解的“轨道”在运行着,外界对市场部作用的批判从来都不绝于耳,销售部与市场部的“同室操戈”依然硝烟弥漫,市场部成了很多营销总经理的心头之痛。  

  W企业是一家建筑陶瓷企业,从1999年底开始成立市场部,随着市场部职能的变化,其名称也随之一变再变,初期叫VI部,后来陆续更名为市场部、企业策略部、品牌管理部、客户生意发展部,最后定名为市场部。4年间,市场部五易其名,虽然其人员越来越多,职能越来越宽,但公司高层却对市场部不甚满意,五度改组,五度失望。4年前将市场部定位为“营销系统的营销”、“公司发动机”,可谓是“冀望甚高”,而市场部的实际表现却离初衷越行越偏,市场部的种种表现令高层失望不已:

  1、 看他们整天忙得热火朝天,却不知他们在忙什么,少见“可视的”工作成果;

  2、 市场部热衷于热热闹闹的舞台表演(各种广告、路演、推广会等),却对“后台修炼”的基础性工作无动于衷(如向经销商提供培训、编写《新产品销售手册》、编辑营销内刊等),对经销商、销售人员的支持严重不够;

  3、 市场部与销售部互相指责,矛盾重重,关系紧张,令很多工作“卡壳”、掉链子;

  4、 市场部的商业情报收集与市场调研工作几乎空白,未能向高层提供有效的信息支持,市场部人员下市场少之又少,市场部的策划仍然处于灵机一动、“闭门造车”的阶段,尚未形成依赖市调结果来决策的良好习惯;

  5、 在公司战略规划方面,市场部也难以提供建设性的战略建议,让市场部协助企业“赚取明日之利润”的目标也成了一句空话;

  6、 工作重点偏向产品研发出来后的策划与宣传,与公司研发部门衔接不好,在新产品研发计划方面参与不够;

  。。。。。。

  而作为市场部的负责人呢?也是一头雾水、满肚子的委屈:“市场部的工作,不都是根据营销中心的要求来做的吗?”、“今天做这,明天做那,到底要我们做什么才好呢?”   

  “到底需要市场部干什么?”这是一个本质问题。要提升市场部的工作绩效,首先要抓纲挚领,层层剥皮,回归本质。“企业的本质是营销,营销的本质是创新”,那市场部工作的本质是什么呢?-- “让企业活在明天”!也就是说让企业不断保持成长、保持优势、保持领先,绕开障碍、陷阱、沼泽地,让企业“基业长青”。“让企业活在明天”是市场部的本质所在,是其使命与工作重心,也是其与其他部门的区隔所在。简单来说,如果说销售部的业绩是“过去时”的话,那市场部的工作成果就是“将来时”的。

  回归“让企业活在明天”之本质,市场部应该做些什么呢?

  -- 首先要让企业好好的活在今天。就是要有收入、利润和成长,这是当下的工作,这个阶段主要与销售部、客户合作,做好营销前端的工作、做好“舞台表演”工作、为销售部和客户提供足够的支持等。

  -- 还要“让企业活在明天”。“活在明天”需要做“将来时”的工作,做一些今天觉得没用明天受用无穷的工作,要做好营销后端的工作、做好“地下工作”、把握市场部永远朝着 “为企业赚取明日之利润”的方向前进。

   在工作中贯彻“让企业活在明天”的使命,要正确处理好“当下与未来”、“舞台表演”与“地下工作”、“前端与后端”、“市场部与销售部”这四大关系。  

  当下与未来  

  作为市场部,既要做当下的工作,也要做未来的工作。但在实际工作中,市场部在处理当下与未来的关系时,容易步入两个误区:  

  第一个误区就是市场部陷入日常销售支持工作中不能自拔,这是大部分市场部的常态。很多市场部负责人一开始就投身于日常销售支持工作当中,处处救火,越俎代庖代行销售部的职能,造成职能重叠,两个声音,冲突连连。如很多市场部编制了《新品销售手册》在内部进行培训宣讲后,还要到经销商处进行全国巡回培训,如果按这种工作方式,市场部要多少人手才够?新产品要何时才能“卖好”?销售部的人又干什么去了?还有的市场部每月与销售部讨论各区域的销售策略、经销商策略、行动计划,将销售部的工作揽为己任。

  下面试举M涂料企业市场部《2005年9月份工作计划》为例:  

  (表1)

  我们可以将表1中工作计划的项目按当下与未来进行分类:属于当下的、销售支持性的工作有25项,占83%,属于未来的、规划性的工作仅5项,占27%,比例严重不合理,这个市场部的工作绩效可想而知。“屁股决定脑袋”,若市场部陷身于日常销售事务的泥潭中,又怎么能抽身去为未来创想呢?

  那当下与未来两者保持什么比例才是合适的呢?这要因企制宜,没有一个通用的标准。但是市场部着眼未来的工作必须占到50%以上,这是一个标志性的比例,低于这个比例的,这个市场部是有问题的。

  市场部有哪些前瞻性的工作呢?

  1、《企业3-5年远景发展规划》

  2、《企业年度经营计划》

  3、行业竞争态势研究与企业经营策略选择

  4、产品线规划

  5、新产品年度开发计划  

  还有些市场部在处理“当下与未来关系时”容易偏激化,打着“让企业活在明天”的幌子,只做“未来时”的工作。他们认为市场部不是为了完成当期业绩而设立的,市场部的目标是“赚取明日之利润”,“让企业活在明天”,保持一定的超脱是必要的。完成当期的业绩是销售部的事,销售部的任务就是在设定的时间内、指定的区域内达成销售目标。市场部主要任务是让企业“锦上添花”,而不是“雪中送炭”。“锦上添花”是对未来的规划,重要而不紧急的工作;“雪中送炭”则是当下亟需解决的,紧急而不重要的工作。别以为市场部没有做实事,市场部为未来规划方面做了大量工作,只是现在没有实施而已。

  一句话,这类市场部只愿做大事,不屑做小事、实事,这也是很不可取的一种偏激心态。要想活在明天,首先要活在今天,这是最简单的道理。倡导“抬头看路”,不代表不要“埋头拉车”。一个优秀的市场部,先要“埋头拉车”,再来“抬头看路”。

  “让企业活在未来”要求市场部的负责人要长两个脑袋,一个脑袋思考如何应对现况,一个脑袋思考如何决胜未来,两者不可偏废。 


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