市场部与销售部

　　销售部与市场部是两个长着不同脑袋的两个部门，销售部着力当下，市场部放眼未来。两个部门有利益，也有冲突；是“兄弟”、“伙伴”、“战友”，也是“冤家”、“对手”、“敌人”。几乎在每一个企业，市场部与销售部就是这样两个充满复杂关系的部门。这是正常现象。相安无事不是好事，同室操戈说明“企业活力”之所在。

　　市场部一方面要做好销售支持工作，提供销售策略与操作方案、作好销售培训、制作销售工具等；另一方面，又要起到制衡销售部的作用，监督广告与促销费用的使用、了解销售策略执行情况、反馈市场的真实信息等。

　　处理市场部与销售部的关系，一要打击左倾，左倾即与销售部搞对立，市场部与销售部平行运作，各行其是，沟通不畅，关系紧张；二要防止右倾，右倾即与销售部打成一片，销售部要什么，就做什么，销售部不希望什么，就不做什么，市场部俨然成了销售部的附属部门。

　　首先来看看左倾的市场部与销售部关系，两个部门各自为政，互相指责。

　　M企业的市场部李经理和销售部张经理，表面上和和气气，暗地里却谁也不服谁，还互相拆台，导致公司多项推广计划无法落实。2005年上半年，市场部提议的“春雷行动”之建店计划、抢占有价值的户外广告计划，因销售部的拖沓，已延期到7月底，市场部与公司营销总经理很是不满。销售部推动的“调色中心方案”，也因市场部的设计方案迟迟未能出台，试点客户怨声载道，整个行动也要推迟。究其根源，主要是李、张两位经理互不卖帐，在执行层面不配合、不支持造成行动滞后。这令该企业的营销总经理刘总十分头痛。按照当初的规划，市场部负责策略企划、执行检查，销售部负责方案执行、信息反馈，是一个十分完美的组合，怎会出现当下这种局面呢？

　　于是，刘总找他们俩分别谈话，结果听到的都是双方的抱怨，试举几例：

　　市场部：

　　·为什么这么好的方案销售部落实不下去？如果按市场部的方案运作，销售任务不可能完不成。

　　·销售人员这也不懂，那也不懂，不配合市场部工作，动不动就拿客户来压我们，太不象话了。

　　·销售部片面追求短期利益，动不动就搞促销，严重损害了公司的品牌形象。

　　。。。。

　　销售部：

　　·市场部“闭门造车”，太不了解市场和客户了，凭什么让他们指挥我？

　　·市场部做了些什么？瞎忙的这些又有什么用？

　　·市场部的效率太低了，一个小小的物料，都做了一个月。　　　　

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　　在这种局面下，重点是要加强市场部与销售部的互融。如何互融呢？在公司层面建立以下制度化的安排，以调适市场部与销售部的关系。

　　1、市场部与销售部人员互调。利用互调，促使双方人员换位思考，促进双方的磨合。

　　2、市场部与销售部互相培训。每一个新入职的市场部或销售部人员，先在对方部门培训一段时间再上岗，充分了解合作部门的基本运作，同时熟悉相关的人员，利于以后有效沟通。

　　3、经销商/客户来访，需由市场部派人作陪。这一条简单的措施，可以实现市场部人员快速、准确的掌握市场信息，还可加深经销商对市场部的了解，建立私人感情。

　　4、月度市销沟通会。沟通什么呢？市场部介绍新品推广策略、新宣传物料、需配合事项等，销售部介绍一线市场现况、竞争对手动态、需配合事项等。这种沟通会应该制度化，由市场部与销售部轮流主持。开沟通会时要注意防止沟通会开成批判会、指责会。

　　还有一种情况是右倾的市场部与销售部的关系。两个部门好得就象穿同一条裤子，互相支援，也互相包庇；或者销售部独大，掌握决策权，市场部毫无地位。通常有些这样的表现：

　　·销售部需要的销售工具，市场部基本上能按要求制作；

　　·任何营销方案都可以修改到销售部认为满意为止；

　　·销售部不想让市场部管的推广费用使用，市场部也绝不插手；

　　·市场部与销售部一团和气，称兄道弟，经常聚会、喝酒、玩牌；

　　·销售部的地位高于市场部；

　　。。。。

　　很多行业的市场部大部分仍处于这样的境地，如在建材行业，很多企业的市场部还只能算是一个宣传部门、或是物料制作部门。市场部一般编制5-6人，设经理一名，下设营销策划、平面设计、专卖店设计、培训师、物料制作等岗位，大多只是负责营销培训、各种设计工作、销售工具与宣传物料制作等，尚处于一个十分初级的阶段。　　

　　这样的市场部属于严重的“职能缺位”。对于这样的市场部：　　

　　1、 保持部门的独立性，维护部门的价值。要知道，市场部的“客户”不单是销售部，还有经销商、公司高层、其他部门。部门存在的价值、独立性体现在能发出不一样的声音，如果市场部没有“不一样的声音”，注定是要被“边缘化”的。与销售部保持“刺猬距离”，既不能太近也不要太远，既合作又制衡，这是公司高层乐见的一种状态。

　　2、 市场部要发挥专业性。市场部应该在战略规划、策略选择、品牌管理、产品生命周期管理、传播等方面发挥部门的专业性。专业的原则不可以妥协。

　　3、 作为市场部上司的营销总经理，应该给予市场部更大的权限和更多的资源，支持市场部的“制衡”功能，不鼓励没有原则的“一团和气”。　　

　　市场部与销售部的关系，不可太远也不要过近，保持“刺猬距离”是最好的。　　

　　只有一个脑袋思考如何应对现况，一个脑袋思考如何决胜未来，才不会让市场部迷失方向与责任；“舞台表演”与“地下工作”是末与本的关系，不可本末倒置；向前深入市场，向后切入研发，营销工作不脱节；市场部与销售部的关系，既要打击左倾，又要防止右倾，以“刺猬距离”保持部门和谐。“当下与未来”、“舞台表演”与“地下工作”、“前端与后端”、“市场部与销售部”这四大关系是市场部工作的焦点所在，市场部应胸怀“让企业活在明天”的使命，妥善处理好这四大关系，推动企业永续前行。

　　梁风华，实战营销人，整合营销传播（IMC）执业者.拥有8年实战营销经验，曾任职唯美陶瓷（马可波罗磁砖）市场部经理、营销总经理助理，美涂士涂料市场总监，现任升华陶瓷市场总监。马可波罗磁砖“文化营销”案例的主要操盘者；美涂士涂料“三新”营销策略的主要策划者与实施者。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： liangfenghua@hotmai.com

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