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产品经理:改变竞争的DNA


中国营销传播网, 2006-05-29, 作者: 包·恩和巴图, 访问人数: 4598


  竞争进入僵局的一个重要理由是资源受到限制。可能是资金资源,可能是技术资源,也可能是其它资源。不管怎么说,打破僵局的源点只有两个:一是品牌定位;一是产品创新。

  然而,恰恰在这两点上,我们不得不提及产品经理的重要性。无论是定位,还是创新,产品经理都有着义不容辞的责任。  

  谁是真正的产品经理  

  在企业工作过的人都会知道,中国大部分企业真正的产品经理是谁?是总经理,而不是产品经理本身。

  总经理无所不知,无所不管,几乎大的新品开发、创新计划和传播决策都由总经理一人说了算。每次开会都以总经理的“一言堂”开始,并以其“一言堂”结束。产品经理只是一个执行者,总经理让他干什么就得干什么,市场总监让他怎么做就得那么做。所以,不少中国企业的产品经理们通常把自己形容为“无言的毛驴”,有力无处使,有怨无处说,“任劳任怨”似乎是他们唯一的生存方式。

  然而,遗憾的是,只有个别企业由于总经理的英明而勤奋,确实赢得了几场胜利以外,更多的企业却没有那么幸运,恰恰因为这个原因而误入歧途,走尽弯路,甚至掉进陷阱。历史上曾经出现过的“巨人”现象、“飞龙”现象、“秦驰”现象等,都是血的教训。

  个人英雄主义时代已经过去。无论是大企业,还是小企业,有效组织人力是生存与发展的动力,组织智商的最大化是有效创新的保证。企业要想真正走出竞争僵局,总经理必须把权力下放,依靠团队,依靠流程,依靠制度与文化的力量。  

  改变竞争就要改变“基因”  

  总经理的权力下放,说起来容易,做起来就难了。单纯的下放,可能会导致越放越乱;单纯的上收,也可能越收越差。但这个“度”确实难以把握。

  尤其,面对激烈的竞争,团队的灵活和应变能力很重要,但团队的正确而有效的决策更加重要。如何将责权利逐级而有效地下放,确保产品经理责权利的对称性,从而促使产品管理的效率,进而改变竞争僵局,改变企业命运,是很多企业头疼的“改造基因”问题。

  1、不要让产品经理“打杂”。

  权力不下放时,产品经理就成了给产品包装“签样确认”的人,看上去很忙,在全国的供应商之间跑来跑去,其实干的最多的活儿是在新包装的打样上签字。

  然而,权力一旦下放,一夜间产品经理就成了一个“打杂”的人,新品开发、老品维护、促销活动策划、广告创意审核、媒介投放安排、供应商谈判、促销用品招标等没有他不干的。

  我们给产品赋予权力的目的是给他一个更大的舞台,发挥其主动性和创造性,从而促进产品创新的步伐。如果我们下放权力时,不考虑这个目的,我们的产品经理就很容易会变成“能人”,每天都陷入那些琐碎的事务性工作中,最后可能本末倒置,因小失大。

  所以,下放权力的时候,一定要明确,将研究和规划权下放给产品经理,将执行和控制权下放到其他经理身上。举例来说,媒介投放、广告片拍摄、促销活动跟进、区域协调、市场调查和数据分析等,可以让其他经理来执行。这样,给产品单元腾出足够的时间来真正深入研究市场、研究产品,既能避免他们的“能人”现象,也能避免他们的浮躁心态。

  2、产品经理也要负有限责任。

  不知大家在企业里有没有听说过这样一句话“产品经理对产品负全部责任”。

  怎么可能呢?他又不是董事长,怎么可能负全部责任呢?再说,一个产品能否上市成功、是否会出现质量问题、传播是否到位、促销是否恰当等,也不是产品经理一个人说了算的。

  如果权力是相对的,责任也应该是相对的。所以,笔者认为,产品经理在其工作职责范围内,对产品的经营应该负有限责任。

  “负全责”的根源是“流水作业”,而“负有限责任”的根源是“流程作业”。虽然就差一个字,意义却完全不同。

  在机制创新的过程中,我们一定要引入“流程作业”的思想,对产品管理的各个环节进行专业化分工,在每个环节都要让专业的人去做专业的事情。

  这样,虽然每个人所负责的责任是有限的,但效率会大大提高。好比跑一万米,一个人把一万米全部跑下来所用的时间和100个人以接力赛的形式跑下来的时间,哪个更短呢?这就是流程的魅力。

  3、激励产品经理要慎用利益驱动。

  激励的真谛在于让人更加积极的从事本职工作。但激励的方法却需要慎重考虑。我们通常说把激励分为物质激励和精神激励。在实际操作中很多企业偏爱使用物质激励。因为这种激励最能立竿见影,效果显著。

  然而,对产品经理而言,物质激励未必都能发挥积极作用。比如,不少企业所采用的把销售任务和他们的绩效工资挂钩的做法,对产品经理就不太适合。

  表面上看,把产品的销量和产品经理的绩效挂钩,好像非常有利于调动其积极性。但实际上,这种激励很容易让产品经理患上“近视症”,会让他们急功近利。

  市场部的使命是什么?就是用营销的手段给企业赚取更多的利润,进而营造一个持续盈利的能力。如果你把销量和他们的工作挂起钩来,他们就会拣那些容易“上量”的产品来做,并大力强调低价渗透,强调促销活动,对顾客需求的深度研究和产品的有效创新,可能就不屑一顾了。 


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