传统渠道的优势：

　　·传统渠道进入壁垒低，可以作为实力不强的企业进入大卖场的铺垫。

　　·传统渠道在团购、社区经营方面还保持着优势。

　　·传统渠道可以作为现代通路的有益补充，降低经营风险，摆脱卖场的限制。

　　可见，无论是传统渠道也好，现代通路也罢，两者都是各有千秋，在很长的一段时间里，两者还将并存。因此，企业要避免不顾自身资源情况、产品差异，而一味追求进高端卖场的盲目行为。企业在进行渠道设计时，应当选择与新品发展战略契合度高的渠道，注重实效是关键。

　　成熟渠道和新渠道的优劣分析：新产品上市时，企业经常会在选择已有成熟渠道还是开拓新渠道的两难之间徘徊。选择成熟渠道，无非是想降低渠道建设的成本，并复制以前产品的成功经验从而降低经营风险。企业主张开发新渠道，无非是考虑到，要想新产品获得成功，取得较大销量和品牌认知度就需要走出以前恶性竞争的泥潭，开创独特的经营模式。

　　笔者认为，渠道未来的趋势是单品渠道，日后渠道发展的主流将会是分家和专卖。在原有成熟渠道上推出新产品不但不能提高新产品的销量，提升品牌的知名度还有可能存在着拖累原有成熟产品的危险。

　　选择开拓新渠道来销售新产品当然也不会那么顺风顺水，比如专业的强势渠道可能根本不理会你的新产品，若是中小型企业，其关注度将会更低。难道放弃开拓新渠道？当然不是。一个好的办法是，寻找有潜力的经销商，通过协商达成认同，并构建利益共同体联手共搏未来的市场。一旦市场做起来以后，再进行渠道优化就容易多了。　　

　　对渠道进行全面衡量和评估：通过以上横向和纵向的分析，企业可以根据新品发展战略、产品特点和自身资源状况挑选出可以形成选择渠道的初步标准，并将其作为全面衡量和评估渠道以及制定渠道组合战略的依据。

　　每一单个渠道都有自己的成本，投资收益和潜在的销售量。在可行的渠道范围中，可选择渠道的相对经济，通常是进行渠道选择决策最为看重的。

　　（1）预先确定可选择的渠道范围

　　通过横向维度和纵向维度的深入分析再结合企业新品发展战略、产品特点和自身资源状况形成的标准，就可以把精力聚焦于有价值的渠道，排除一些不合适的渠道，形成可供选择的备选渠道。

　　（2）考虑渠道的收益成本

　　 首先，计算每个备选渠道的交易费用。其次，详细分析每个渠道的盈利能力和所能带来的附加利益。最后，计算出每个渠道的收益成本。另外，需要说明的是，评估渠道的收益比应该以完成战略销售目标为前提，否则渠道不能完成战略销售目标，即使有很好的收益比对企业来说也是没有价值的。

　　（3）考虑渠道日后的可拓展性

　　渠道的规划是个系统的工程，随着产品不断成熟，其销售模式有可能会发生转变。因此，渠道日后的可拓展性也是我们评估渠道需要考虑的。　　　　

　　渠道组合战略

　　通过对渠道进行全面衡量和评估后，渠道选择的范围势必会进一步缩小，渠道规划的方案可能已经产生。但无论渠道方案是否已经出炉，企业都应该明白：这还远没有到可以结束渠道规划的时候。要知道单一的渠道设计是有风险的，要想规避风险，就需要制定渠道组合战略。

　　如今的企业，很少使用单一渠道来销售产品。混合型的销售模式是当今渠道战略的趋势。渠道组合不仅可以根据产品的特点使用不同的组合拳来获得满意的销量，更可以降低企业的销售成本。无论是世界顶尖的企业——如IBM、AVON、Xerox、Kodak，还是中国许多的本土企业——如联想、海尔、娃哈哈等等都不约而同地选择了渠道组合战略。

　　渠道组合有两种形式：集中型和选择型。所谓集中型，指的是在单一产品市场中使用多种渠道。彼此之间有重叠，有时甚至会产生彼此竞争。所谓选择型是指，相对于每一个特定的产品市场，都有相对独立的渠道，所有的渠道彼此不重叠也不竞争。

　　大多数的企业都采用了两者的混合模型，对重点顾客采用选择型渠道；对中小型顾客采用集中型渠道。比如HP公司IPG集团就是将打印机顾客分为三类：大顾客、中型顾客和个人及小型家庭用户。不同的顾客采用不同渠道的服务，大顾客一般由核心分销商进行服务，中型顾客由专门针对办公的行业分销商对之进行服务，对于第三类用户则主要是由终端零售店销售。

　　想要做好渠道的组合，发挥渠道组合的威力，还需要在确定渠道组合的形式之后，分析具体渠道的实施步骤，即还需要做好以下四步：

　　·为不同备选渠道清晰界定任务区

　　·找到适合的渠道与完成预定产品发展战略的关联

　　·做好渠道任务的逐级分解

　　·防止渠道之间的冲突

　　通过对渠道进行横、纵向维度的全面分析，系统地进行渠道评估，再根据产品具体情况进行渠道组合，锁定准确有效的渠道方案将不再是难事，一个根据市场需求设计的好产品不能获得成功的现象也将成为历史。　　　

　　原载：《销售与管理》2005年10月

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