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过程管理与营销执行力 7 上页：第 1 页 四是营销管理者权威和魅力欠缺，营销人员无法信服，所以营销管理者要加强个人权威与魅力的塑造和传播。 一方面，企业的营销管理者是跟随企业一同成长的，因为原始的战功而一步一步爬到管理者的职位。但由于管理者实际上并不具备相应的管理才能，也不具备营销管理者的魅力，在营销政策执行的过程当中凭借个人经验和喜好办事，结果是无法从心理上“征服”下面的营销人员，导致营销人员在执行的过程中“阳奉阴违”，极大影响了营销执行的效果。 而且，很多企业因为任人唯亲的原因，往往会在营销管理者这个重要的职位上安插自己的亲信，致使很多有能力的营销人员无法得到相应的提升，在实际操作过程当中还受到这些“亲信”的种种制约。他们除了不好好贯彻执行企业的营销政策之外，就是另择明主了。 另一方面，当企业迅速发展的时候，原有的人才积累已经无法适应企业发展的需求，特别是在营销管理这个职位上，往往会求助于企业外界。因而，空降兵会更多地诞生在营销管理者这个阶层。也许空降兵会在一定程度上比元老们具有相应的优势，但是空降兵天然存在的软肋又让他们在营销管理的过程中捉襟见肘。因为对企业情况的不了解，因为对企业网络的陌生，因为急于树立个人权威，空降兵都会做出种种损害营销人员积极性的事情。而营销人员潜意识里面的对抗心理，更加剧了双方的对抗。 某企业在完成基本的原始资本积累以后，高薪聘请了一名行业高手担当营销总监的职位，并把拥有的近万家营销终端和几百名营销人员交由其管理。由于该企业所处的行业已经进入成熟期，渠道对促销的依赖非常大。该企业过去一直采用的是原始的销售方法，对促销的轻视已经让其损失了不少的市场份额。于是该营销总监决定引进先进的促销模式，以帮助企业挽回市场份额。 由于促销必然要企业付出相应的促销成本，并由此来带动更大的销售额。所以，该营销总监一方面强力推行其引进的促销模式，另一方面以高压的态势要求营销人员无条件执行。但是，营销人员对该营销总监的强势非常反感，而短时间内的更多投入又让营销人员找到了“为企业考虑”的借口，于是他们纷纷抵制。结果是企业内部出现了极大的动荡，渠道更无法有效执行营销政策。最后以营销总监的黯然辞职告终。 所以，营销管理者应该有效树立自身的权威和个人魅力，并因此带动营销人员的工作积极性，确保营销执行。 五是营销政策缺乏有效的执行手段，无法建立通畅的执行程序，营销管理者要重点解决营销人员的迷茫心理。 营销政策的执行，除了完美的政策之外，对应的执行手段和通畅的执行程序也是必不可少的。 实际上，很多企业营销政策非常完美，也非常适应它的渠道。但是，因为执行手段的落后与执行程序的模糊，造成了营销人员的迷茫。因为企业的营销执行并非由营销部门单个完成的，它需要有客服、物流、生产、策划、行政后勤等各个部门的大力配合。特别是在生产和物流这一块，对企业的营销执行效果产生了决定性的作用。所以，作为营销管理者，应该处理好各个部门的关系，并且将对应的操作流程系统地传达给营销人员。 某美容企业为了有效抢占营销网络，决定出台区域广告政策。也就是鼓励代理商进行区域广告投放，并在完成任务的情况下由厂家作相应支持。应该说，美容企业是无法进行大众媒体的大量投放的，因为它们弱小的资本与脆弱的销量无法支撑。但是，区域直投杂志的出现有效地解决了美容企业发展的这一大难题。所以，该企业要求代理商在区域直投杂志上投放广告，并在代理经销合同和广告政策上强调了这一点。 但是，当很多代理商拿着广告样刊与发票找到企业要求得到相应的支持时，该企业却以他们的广告投放与申报程序不符为由拒绝。因为企业要求代理商在投放广告的前一个月要向企业的策划部备案，然后由客服部通知代理商投放广告，由财务进行月度任务审核之后，客服部向公司提交符合条件的广告投放代理商名单，最后由物流部门兑现对应的支持。而销售部门竟然不知道这种程序，营销人员在市场上配合代理商做广告进也一直是懵懵懂懂，不知道还要这样审批。其结果是代理商群起造反，企业在百般推辞之下又不得不兑现了广告支持。 所以，出现这样的情况，主要是营销管理者缺乏与各个部门的有效沟通，将此程序进行梳理和调整后及时传达至营销人员和渠道代理商，并最终导致广告政策的失败。 总之，过程管理是营销管理者必须认真对待的一件事情。在过程管理当中，管理者要对企业、管理者本人、营销执行人员、渠道各个环节都进行系统的研究和分析，及时发现和解决问题，从而实现营销执行力的完美提升，并最终为企业带来可观的经济效益，完成企业、代理商、终端与消费者的完美互动。 易秀峰，实战营销管理专家。曾在行业媒体及财经媒体发表一百余篇营销、策划、管理类论文。主要研究领域在化妆品美容业、连锁与特许经营、零售业等。电子邮件: yixiufeng2001@16.com ，电话：13903912327。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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