多品牌经营，是市场的需要，还是企业欲望的膨胀？做品牌加法后，业绩是增是减，还是原地踏步？市场能容纳多少个品牌，一个企业推多少个品牌合适？本文试图从建材企业的多品牌实践出发，结合品牌架构理论。　　

　　建材企业多品牌的实践　　

　　多品牌大军中，９０％的建材企业均有涉猎，这其中既有１０多年历史的业内领袖，也有刚诞生一年的新军。从品牌数量上来说，最少２个，最多有２０多个。企业背景不一，实力不均，多品牌经营的模式也不尽相同，就目前而言，建材企业多品牌经营一般有以下两种模式：　　

　　一是并驾齐驱型：这些企业一般采用平行发展的方式，在一个品牌取得成功后，迅速克隆多个品牌入市，以抢占稀缺的渠道资源。多个品牌之间定位几乎没有差异，产品、价格、目标顾客也相差不大。这种模式的典型代表如中源企业、新明珠集团、凌丰涂料等。中源企业有新中源、新南悦、新粤、圣德保、圣保路、新里万、裕景、朗高、派拉索、紫砂、陶仙坊等品牌；新明珠集团有冠珠、萨米特、格莱斯、惠万家、金朝阳、路易摩登等６个品牌；凌丰涂料有凌丰、温莎、英可莱、吉鹿、米奇等２０多个品牌。　　

　　二是一主几次型：这些企业以一个主品牌带动次品牌，主品牌与次品牌之间定位稍有差异。这些企业十分不愿看到主品牌受损，在发展次品牌动作上也十分谨慎。典型企业有东鹏陶瓷、唯美陶瓷、美涂士涂料等。东鹏企业以东鹏陶瓷为主，金意陶、汇德邦为辅；唯美以马可波罗为主，唯美、Ｌ＆Ｄ为辅；美涂士以美涂士为主，嘉丽士、欧王、３Ａ为辅。　　

　　建材企业多品牌的缘起　　

　　为什么那么多企业热衷多品牌呢？不外乎有以下几个原因：　　

　　１、市场的需求。作为消费者而言，他们需要更多的选择机会，自然品牌越多越好。另一方面，建材产品，具有“高学习度、低关注度、购买周期长、一次性购买金额大”的特性，消费者对品牌的认知十分有限，忠诚度也很低；同时建材产品属于半工业品，工程消费占５０％左右的份额，工程客户对品牌的要求不高，这无疑给新品牌提供了丰沃的“生存土壤”。　　

　　２、企业成长的需要。一些企业发展起来了，扩张的欲望十分强烈。在缺乏寡头的建材行业，偏偏有部分企业却欲打造“建材航母”。以建筑陶瓷行业为例，行业总市场容量约为１０００亿，而号称中国最大的企业销售额却不足２５亿元，市场占有率仅为２．５％。如此小的市场占有率，难免让人产生无限的遐想，空间确实大得惊人。要做大，有两条路。一是纵深发展。在高度同质化的建材行业，难度较大，效果不佳。于是一些企业知难而返，宁愿再觅新路。另一条就是平行发展，多品牌经营。以同一或类似的模式，复制一个或数个品牌，寻找新的经销商，开辟崭新的销售通路。对于拥有一定品牌号召力的企业来说，多品牌经营要容易得多。

　　３、坚信“１＋１﹥１”的结果。１＋１即使不等于２，也会大于１，这是很多企业推多品牌的理论假设。 　　

　　４、解决产能扩张的“后遗症”。近几年部分建陶企业为追求规模效益，产能急剧增大，为解决产能扩张后产品的销售问题，企业自然就想到“筑新路”的办法，多建几条“销售通路”来分流产品，减缓产能与库存压力。　　

　　５、经销商推动。在建材行业，好品牌与好经销商都是“稀缺资源”。当一个企业某个品牌取得成功后一些有实力的经销商就会找上门来，可能出现一个地区数个经销商争夺代理权的现象。一些没有取得代理权的经销商可能会怂恿厂家推新品牌，厂家出于充分占领“优质经销商”的考虑，可能会顺水推舟多推一个品牌。　　

　　６、借鉴其他行业经验。服装、鞋、快速消费品等行业的多品牌发展经验也给了建材行业诸多启示。尤其以宝洁在日化领域推出互相竞争的多品牌大获成功后，更让人跃跃欲试。　　

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