１＋１果真﹥１吗？—— 建材企业多品牌实践的经验与教训　　

　　建材企业多品牌的实践已有近５年的时间，结果如何呢？应该说多品牌之路并非坦途，几家欢乐几家愁。有些企业因多品牌而得到迅速发展，而部分企业却踏入多品牌陷阱中，欲拨不能。　　

　　误区——前车之辙，后车之鉴　　

　　误区一：多品牌是企业成长的捷径　　

　　部分企业将多品牌当作企业发展的捷径，在企业根基不牢、实力不足、规模不大、，单品牌不够强势的情况下贸然推出新品牌，结果遭到市场的“嘲笑”。如顺德的一些本土涂料企业，企业规模不大，品牌却有数个。据深圳奇正九鼎顾问公司的调查，“目前我国涂料生产企业保守估计已达８０００家以上，不少企业拥有多个品牌，有些企业甚至拥有几十个品牌，整个行业的品牌总数则多达数万个……如中山的凌Ｘ企业，只有１亿多的年销售额，旗下竟有二十几个品牌，每个品牌在市场上都是处于饥饿状态……”。这些企业已步入多品牌的陷阱，有些甚至连简单的“１＋１﹥１”的效果都未达到，多品牌后总销售额反而呈下降趋势。　　

　　误区二：多品牌就是“同品多牌”　　

　　在多品牌经营过程中，有一个普遍的现象，就是“近亲繁殖”导致的“同品多牌”。这种现象在陶瓷行业、涂料行业均十分盛行。如一家陶瓷企业，拥有１３个品牌，产品架构、花色几近相同。以微粉系列抛光砖为例，花色全部都一模一样。涂料企业更是如此，除了油漆桶外面的标识不一样，里面装的涂料都是同一配方。这些在业内已是大家心知肚明的事了。这种简单的换标签、换名字的做法，使得多品牌操作变得十分容易，这也从另外一方面助长了多品牌的风气。　　

　　“同品多牌”最大的危机来自市场，市场上经销商的“同室操戈”导致营销毫无“玄机”可言，顾客也在“品牌冲突”中将各个品牌的“底细”摸得一清二楚，最终将竞争指向了毫无退路的“价格”，价格于是一降再降，每次都要挣扎到“底限”。当上游的原材料、动力供应成本上升时，低价策略变得十分危险。２００５年上半年，部分建陶企业在饱受原料涨价、运输限超、拉闸限电等冲击后，再也坐不住了。建陶行业两家以多品牌运作发家的企业率先涨价，涨价幅度在１０％左右，涨价自然令企业十分被动。　　

　　误区三：品牌数量越多越好。　　

　　一段时期内，建材企业开展了一场“多品牌大战”，较量的就是“品牌数量”，一家年销售额不足１亿元的涂料企业“制造”了２０多个品牌，而一家号称中国最大的建陶企业之一的厂家拥有１３个品牌，一些后来居上的企业也不甘示弱，新品牌层出不穷。　　

　　伴随着品牌数量增多，主要问题有：　　

　　１）厂家资源分散，顾此失彼，没人喜欢“花心萝卜”，经销商信心下滑。　　

　　２）经销商冲突增多，厂家不得不花大部分的精力去协调、安抚经销商。　　

　　３）内耗严重。外资企业多品牌运作的背后是数十年管理经验的累积，而一些弱小企业匆忙上马多个品牌，管理将不堪重负。　　

　　４）“多米诺骨牌效应”隐患。一个品牌出现危机，往往会加速祸及其他品牌，“多米诺骨牌效应”随时可能爆发。　　

　　应该说，一些盲目追求品牌数量与销售规模的企业已尝到苦头，部分多品牌企业在渡过“增长蜜月期”后呈直线下滑的趋势。　　

　　——多品牌运作也不乏一些成功的 企业，主要代表有：　　

　　１、有层次的多品牌架构，华润涂料成为国产涂料“领头羊”。在洋品牌强势的中国涂料市场，多数国产涂料被逼至窝居一隅，成为区域性品牌，但华润涂料逆流而上，成为民族涂料的“旗帜”，进入中国涂料业第一阵营，其中理性的多品牌策略起了非常重要的作用。　　

　　华润涂料属下有爱的、华润、世纪明珠等品牌，三个品牌并非平行发展，而是在定位、价格、形象、策略上进行了严格的区隔，以不同的策略覆盖不同的市场，品牌之间并无“交集”，三个品牌有主有次，均得到了较快的成长。　　

　　Ａ、三个品牌的定位如下：　　

　　爱的漆定位高端，华润漆覆盖中高档市场，而世纪明珠则作为侧翼保护品牌。　　

　　Ｂ、区域策略：　　

　　华润——省级要做得更强，区域要更广泛。木质漆做到第一名，乳胶漆销售进入前三名，每个区域要有不少于１个核心地级市做到第一品牌。　　

　　爱的——要更集中于一线城市，超大城市北京、上海和省会城市市场区域中，木质漆进入前三名。

　　世纪明珠——有计划、分步进入省级城市，与爱的／华润共同增长。省级市进入销量前三名，在各省的核心地级市中不少于２个做到第一品牌。　　

　　Ｃ、企业品牌与产品品牌传播关系：　　

　　线上的电视、报纸等传播以企业品牌华润涂料为主，而线下的区域性投入则以产品品牌形象出现，投放量以华润漆为主，爱的其次，世纪明珠补充。　　

　　华润涂料多品牌运作与建陶企业最大的不同在于其三个品牌都是由同一个经销商代理，这样既能用定位不一的品牌覆盖不同的市场，同时又避免了多个经销商之间的“内耗”，企业可集中资源来扶持经销商。　　

　　２、理性扩张，有限多品牌。在多品牌浪潮中，有一些企业表现出相当的理性，多年坚守单品牌。即使要推出多品牌，也坚持“牌不过二”的原则。典型代表如建陶行业的升华陶瓷，该企业创立７年，发展十分稳健，一直经营单一品牌——“升华”。直至２００３年底才推出新品牌“威廉顿”，而且企业决定仅推出两个品牌，不再盲目发展新品牌。正因其对品牌的珍视，经销商对升华新品牌十分信任，“威廉顿”甫一推出，就受到经销商的热捧，经过一年多的发展，升华企业现已形成“双翼齐飞”的良好局面。升华企业的双品牌策略亦成为诸多企业效仿的典范。　　

　　３、主带辅，一拖二。这些企业在主品牌取得行业强势地位后，在此基础上推出互补性的多品牌，以完善品类齐全、攻守兼备的多品牌体系。品牌之间有严格的主次之分，品类也有严格的区隔，以确保主品牌的地位不受威胁，同时辅品牌从品类、价格、形象等不同角度对主品牌进行有效的保护。如以文化营销见长的唯美公司，就是典型的代表。唯美以马可波罗为主，唯美牌、Ｌ＆Ｄ牌为辅，品牌定位、架构十分清晰。这种清晰的定位与策略给了营销人员、经销商明确的指引，全面实现多处开花，四面结果的好局。　　

　　４、做品牌减法。在多数企业热衷增加品牌时，部分企业却在做起了品牌减法，将分散了的企业资源重新“聚焦”。将经过市场检验实力弱小的品牌果断“断腕”，保留精干的少数品牌。这一现象在涂料行业较为多见，如美涂士公司近年来陆续对品牌进行削减，业绩非但未见下滑，反而巩固了主品牌的地位。该公司原有美涂士、嘉丽士、３Ａ、欧王、名润、博登品牌６个，淘汰了名润、博登、现仅保留４个，且仍有进一步淘汰的计划。　　

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