进入六月。各公司在市场上的地位基本上形成定局。各个公司的市场份额也基本确定下来。份额的微小变化得失正体现了各公司的管理能力。各种渠道模式的优劣得失一目了然。在济南渠道网络之广品种种类之多无过于伊利，分销速度之快无过于群康。伊利拥有主流的二批销售网络。在济南，很少在零柜上看不到伊利的产品。伊利的硬件设施也很好。在济南有上千台的专柜分步在全城的各个角落。学校，繁华区，大的家批点，大大小小的超市这些销售额较大的零售点几乎都能看到伊利专柜的踪影。伊利的品种很多，上柜率又很高。在济南又占有绝对的品牌优势。使的蒙牛，T公司。这些二类厂家除了各自的特色产品外。其它的品种销售很是困难。蒙牛这个和伊利同在一地的公司。从成立那天起就发展很快。蒙牛2002年在济南一年投的专柜总数和伊利几年投的专柜总和差不多，攻势甚猛。由于同在一地。他和伊利的产品结构价位在当年都很相似。是与伊利产品冲突最大的厂家。在渠道上，他吸纳了一部分二批把产品配送到零售终端，另外他的一批商自己组织了一支车队。主要以专柜的分布为主划分路线送货。蒙牛的补货速度是最慢的。由于品种多。各个零柜销售品种又有差异。车辆装货时很困难，经常出现品种断货。补货不及时。而T公司呢。在全济南由于只有六个加盟店。因此在网络覆盖的广度和深度上都不如伊利。又是第一年做。一些售点销售季节快结束时，加盟店才知道。但是T公司在对重要售点服务工作上做的是最好的，相比蒙牛。他的加盟店送货工具都是三轮车。送货范围相对小的多。服务零柜数目少。更有利于A公司做好零柜的服务工作和建立良好的客情关系。但是六个加盟店店长的水平层次不齐。使腁公司在济南各处的份额也相差很大。当时，T公司在济南形成了：“小神童，小奶糕，冰吧”三驾马车拉动整个产品体系销售的情况。但是T公司的其余产品销售情况确很是不好，一方面由于进入七月份后，学校都大量放假。销售阵地都转移向了街头和家属院售点。而T公司在前期这批点就开拓的就不是很好。另一方面T公司属于新进入品牌，在广告宣传上由于公司策略的原因一直处于空白状态。济南消费者除了能记住他的几个产品外，对他的品牌又不是很熟悉。进入七月份以后，家庭消费成了冷饮消费的主力军。人们口味已不是满足于几个产品。批发时通常品种都很多。而老大伊利的品种种类之全，足以满足各个人群的需求，又加上伊利产品的上柜率很高。品牌优势又很是明显。最后呢是T公司在硬件方面的缺失。由于T公司没有很多专柜投放济南市场，产品多是放在别厂家的专柜里和零售终端自己的零售柜子里。当时济南除了各个厂家所投的专柜是透明玻璃的显示柜外，大部分济南的零售柜还是那种老式的箱柜，产品一点都看不见。每个厂家的专柜管理都是很严格的，除了T公司的几个特别畅销产品外，零柜是不愿为T公司别的产品和各厂业务人员打嘴帐的。。产品得不到充分展示也是T公司其它产品销售不畅的一个重要原因。群康的厂在济南，到了旺季，只生产一个爽产品。在济南有三十六家配送店从供货方面来说济南市场的主要冷饮厂家都不同程度在旺季都面临着品种断货和配送不及时问题。而群康基本不存在这一问题。群康的爽零售价在五角炎热夏日产品吃起来尤其爽口。受到济南各个消费群体的欢迎。由于销路不是问题。各类终端当然都愿意接受。另外群康的渠道运作成本是各个冷饮厂家中最低的。由于产品很是畅销。他的产品从工厂到配送部，设备运转效率是很高的。基本上天天处于零库存状态。由于品种少，周转率快。他们不必像其它冷饮厂家那样要建立很大面积的中转冷库。各个配送部都只有几台大容量的倒柜，做为中转产品之用。仅电费一项就省去很多。另外群康考虑的只是最低成本和最合适的配送，而其它冷饮厂家要考虑形象，房屋面积等其它很多因素。往往是条件都满足了，但成本也上去了。济南市场的一线和二线冷饮厂家从出厂到零柜终端中间每箱产品差价最低也的在两元以上。才能平衡渠道各层利益，产品才能顺利上柜，而群康只需要达到0。8元差价便可从容上柜。这就给了群康很大的可选择空间，一可以选择利用这部分差额来更好的提高产品品质。二是可以把这部分价差直接让渡给零柜，形成价格优势。群康爽畅销的另外一个很主要的原因便是他的上柜价，即送到终端柜子的价格在济南各主要冷饮厂家同类产品中是最低的，极大调动了零售终端的积极性。渠道追求的就是最低的成本，最高的分销效率。

　　进入九月份，整个济南市场2003年的冷饮销售基本上进入了收尾状态，A公司无论在销售额还是市场份额上都取得了突飞猛进的的突破。成为了济南市场上一匹不折不扣的黑马。而与此同时T公司在全国市场上都取得了丰硕成果。T公司高层雄心勃勃。在此之前。T公司还只是一个有较大影响力的地方品牌。决心在2004年加大市场投入力度。将T公司升级为全国品牌。

　　按照T司的老规矩，销售人员每年结束时都要进行区域调整。然而济南的调整却另有一番味道。T公司在2003年招募济南加盟店店长时。由于济南市场基础很是薄弱。条件相比其它地区要低一些。主要是在加盟费上，别的地区都是三万元，而济南却是一万元。考虑到明年还要加大投入冰柜等硬件。由于合同是一年一签，A公司决定将各个地区加盟店的加盟费执行统一标准。本来济南的加盟店店长当年所赚利润相对其它地区相对较少。现在又追加加盟费，而更令店长头疼的是公司位了要做细市场。将要在济南再增加四个店，达到十个加盟店。这就意味着现有加盟店的配送区域要缩小。T公司虽然在济南市场取得了一些成绩，但要增加到十个区域，基本上每个店要对半割。老实说，划到十个店后加盟店每年的效益会怎样济南销售主也管有很大疑问。这是令济南销售人员很头疼的一件事，但上命难违。高层正沉浸在2003年的巨大成功之中，那有心思听进去这些话呢。在济南最后一个区域主管被调离时，区域划分终于完成。随着这批人员的调离是公司和加盟店关系的紧张对立。最后加上每年正常考核淘汰的店长。共有五个店长退出加盟体系。原店长只剩下一个，好在这两年T公司的加盟店效益不错。很快又有新店长加入了进来，基本上身处销售一线的加盟店人员也是换防了一编。积累了一年的客情关系也随着这批加盟店人员的更换而流失。这或许过早就为T公司2004年的市场及早埋下了伏笔。而与此同时是T公司的一大批骨干人员也被山东一家冷饮企业M公司高薪挖走。

　　2004年，T公司是下了大本钱的。其从国内著名的冷柜厂家购买了上万台专柜投向各地，主要是各分公司的直销市场。同时重金请一家著名的广告策划公司制作的广告在央视大力度投放。同时从原材料的选材上也提高了一个档次，大量从国外购进优质原料。而伴随着这些的便是产品价格的提高。同时各销售区域的任务都大幅提高。河南公司的新任销售部经理是从一名区域经理提上来的。由于长期在河南本省工作，对河南省的销售情况相对了解，而对河南公司河南省以外的销售区域则不是很了解。在总任务提高的情况下。由于其对河南情况相对了解，任务增加幅度相对合理。而对省外则了解不深，认为2004年公司在省外投入力度较大，应该取得幅度不错的增长，因此增加任务多压到了省外，惹的省外主管们牢骚满腹。最后经高层调解，省外任务相对调低一些，但即使这些调低的任务也是一个很大基数。济南2004年的计划任务是2003年实际销售额的四倍。

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