（三）、营销执行力的实质体现是一个营销团队的综合素质的表现。

　　中国企业营销执行力的水平如何？客观地说，我分别在世界跨国公司百强企业和中国最优秀的企业分别担任过市场企划总监和营销总监，我认为中国企业营销执行力的水平是相当优秀的。

　　中国企业营销执行力的水平的优劣水平可以从两方面体现：

　　中国企业营销执行力的优秀水平表现为对营销执行的速度、效率和主观能动性上的强烈积极性。

　　执行力是一个管理系统的各个价值链效应的整合，在一个管理系统中，当这个管理系统的各个价值链过度重视管理的严谨和完美，那幺这个管理系统很可能因为过于强大的“系统职能”而扼杀被管理者---人的主观能动性，或者是被管理者---人过度依赖强大的“系统职能”而弱化了人的主观能动性。从而导致管理系统形式完美而效果不如人意，这也是很多跨国公司企业的弊病。所幸的是，相当多的中国企业营销执行力因为中国人文的积极精神而拥有速度、效率和主观能动性上的积极。所不具备的；

　　中国企业营销团队执行力的弱项表现为营销执行协同效应差。协同效应差体现为：

　　1、团队个人营销思想脱离公司总体、长远的营销战略；

　　2、局部营销人员透支公司总体资源，追求短期利益；

　　3、营销团队未能发挥团队优势，协调性不强，各自为政；

　　4、长期有效的培训机制不健全，不利于团队的成长和个人职业生涯设计；

　　5、营销团队流动性大，职业价值取向不稳定。

　　其内在原因为：

　　(1)、企业用人机制不良，不管是营销高层领导还是基层营销人员均以任职期业绩为唯一考核指标，不利于培养忠诚的将士；

　　（2）、企业激励机制单一，以物质刺激为主要手段，缺乏精神鼓舞和系统的职业培训，难以满足个人需求；　

　　（3）、中国企业营销人分工欠细，一把抓的模式导致效果不佳；

　　（4）、营销人员素质参差不齐，鱼龙混杂，缺少有效的管理体制；

　　（5）、营销人的职业生涯缺乏合理设计，普遍有吃“青春饭”的心理。　　

　　因此导致营销团队在系统的执行上缺乏合谐，沟通不利，对任务理执行表现为浅层执行，系统性不强，使整个营销团队的整体优势无法系统的体现，产生不了“协同效应”。

　　一个什么样的营销团队才能拥有较强的营销执行力呢？这取决于这个营销团队是由什么分子所组成，它的团队组织结构是怎样的。不同组织结构的营销团队的营销执行力也是截然不同的。中国企业营销团队的人员组织成分大致如下：

　　1、乌合之众型团队：即为雇佣兵队伍，企业主要以社会招聘为主，营销团队重在看公司政策好坏干活的队伍，或是营销老总为一己之需重金聘来的人；

　　2、亲兵型团队：即营销老总自己组建的嫡系部队，多为自己的亲朋好友、或师门兄弟、或老部下、或自己栽培的新人；

　　3、学习型团队：又称同盟型团队，学习型营销团指整合了各种人力资源成份而成的营销理想主义团队。学习型的营销团队则是一个，营销人员都具有较鲜明的理想主义色彩和较积极人生观，他们自觉地把企业利益放在首位，把营销人生寄予为个人的理想目标，具有宽广襟怀和能成大事的胸襟，善于求同存异，团结性强。通过在艰苦的营销生涯中为企业做出奉献，创造良好的营销业绩当成个人理想的实现。

　　三种不同组织结构的营销团队，其营销执行力强弱依次为学习型团队、亲兵型团队、乌合之众型团队。

　　（四）营销总监在营销执行力中的“互补平衡”艺术：

　　一个营销团队的营销总监在营销计划执行的过程中，为拥有优质的营销执行

　　力。应在营销流程中采用“互补平衡”的方法论。

　　1、 组建一个学习型营销团队，一个学习型营销团队的团队领导人，必能发

　　挥团队优势，具有团队强大凝聚力和学习精神，拥有浓烈的理想主义色彩，把营销当成一个英雄的事业来对待。在这种境界，营销目标的完成是一个学习型营销团的共同的目标和利益，整个团队的“协同效应”容易建立。

　　因此，营销总监要认真衡量自己的营销团队是什么类型？要尽快以学习型营销团队去“互补” 营销队伍达到“平衡”。

　　2、制定合理的愿景，让营销目标“互补平衡”成为可及。一个愿景目标必须有强大的吸引力和可实现性，如果营销目标遥不可及，那么它只能是海市蜃楼。在对合理的营销目标明确后，应按“互补平衡”的方法，将营销目标合理分解，配备相应的人力资源，相关执行措施，支持条件，使每一个分解目标的行动方案做到责、权、利明晰。并力求每一个分解目标的行动方案能超额完成，通过每一个分解目标的超额完成达到对总体营销目标“互补平衡”。

　　3、 为营销目标的完成达成人力资源的“互补平衡”：营销团队的成员素质决

　　定营销执行力的水平。不论在那一种类型的营销团队，营销总监都要具有对营销团队的成员人力资源的“互补平衡”的高度意识，对营销团队的成员的整体素质如对其忠诚度，学识能力、人格气质、包容度、预期的任期时间、及配伍的营销目标有全面的了解，设计好对营销团队的骨干人员的职业成长计划。尽可能形成一个稳定的内部营销环境。

　　由于营销团队的流动性大，并及时培养替补人员，一般来说，对重要岗位的营销团队的成员，往往按“1：3”的比例配置替补人员作为培养对象，形成人力资源的“互补平衡”。

　　博锋： 中国杰出营销人“金鼎奖”获得者，中国十大营销策划人，中国十大家电杰出市场总监，第十一届亚运会，第七届全国运动会圣火传递活动策划人之一，曾服务于中国燃气具两家龙头企业和一家世界百强跨国公司，创造三年全国销量第一佳绩，被称为“中国热水器行业第一营销策划人”。对经济学、市场营销、美学、哲学、宗教、医学、精神心理分析资深研究。历年发表公司战略、品牌营运、营销管理方面论文三百余篇。系列精典企划案例被收入全国高校文科教材及国内外100余部企划专著。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0760-2110114，13560652144 ，电子邮件： bf4154@sin.com

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