遭遇执行难题

　　Z公司是一个民营企业，在成立初期，只设立了拥有2个人的销售管理部外加各省区市场部（平均每省2-3人）的简单机构。伴随公司的发展，Z公司的营销组织机构也从小到大、从简单变得非常复杂：在全国设立了18个直营分公司和6个办事处；销售管理部演变为北方、南方、中部三个销售部；分布于各区域市场的市场部人数也增加到60人；销售人员从70人扩展为近600人。

　　营销组织的规模是随着销售的增长而逐步扩大起来的，但Z公司发现，在营销组织扩大以后，销量却长时间难以得到进一步的提升。许多销售政策在有的区域难以执行下去、在有的区域执行得很不彻底，异化曲解销售政策的现象也屡见不鲜。此外，区域市场的人员编制、职务、职责采取的是因地制宜、一地一策的方式由下而上建立起来的，总部的规范性不强，各个大区差异性很大。

　　如何有效管理这个机构复杂、职能细分、人员遍布全国的营销组织，如何使现有人力资源发挥更大的效益和提高营销执行力，从而推动销售持续的增长，是摆在企业面前的核心任务。

　　策略分析

　　一套完备的执行系统不仅是业务的推进器，而且对庞大组织来说也是降低运营风险的减震器。这种组织执行系统本身就是一个“自为自洽”的耦合系统，会降低组织运行的成本、提高效率。　

　　提高企业的营销执行力，并不仅仅在执行环节，它是一个体系，涉及到组织、流程、绩效考评与激励等方方面面的管理要素。事实证明，执行不是一个简单的命令与奖惩，执行需要科学的结构、流程、机制设计，因此执行的定义应该这样描述才是完整的：执行是建立科学的运作流程，同时设立目标与评估标准，明确奖惩规则，透过组织结构内外部的检查互动，推进人员的奖优罚劣及优升劣汰，确保目标的完美达成。具体内涵如下：

　　目标是统摄执行各环节的灵魂：完美的执行可以创造执行力强的组织，而目标错误的执行将会导致组织的崩溃。目标是组织战略选择的标志，即向全体员工昭示组织的使命：在那里、用什么获取现金流与利润。目标必须与企业的资源相匹配，这里的资源既指有形资产、也包括无形资产，既包括现有资源、也包括“时间资源”（即在时间推移中创造出来的“运动资源”）。将战略目标分解为年、季、月、旬/周、日子目标，并且要明确责任人、关系人（如经销商）、导致目标达成的子项目（如销售里的渠道分解）。此一层层分解的目的，不仅是明确各部门及人员的日常管理目标，而且能够看到责任人达成目标的支持条件，同时这些目标就成为考核标杆。

　　组织结构设计：根据目标确定组织结构、人员编制、行政关系、管理原则。组织设计的难点在于如何确定各部门的职务设置、人员编制及薪资方案，从另一个角度看，流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。如果部门过细过多会增加沟通的成本、影响运作速度，很容易造成“管理肠梗阻”；而如果采取大类合并的办法减少正式机构、增加机构内的职能分工，则会产生考核粗放、鱼目混珠现象，降低人员考评的透明性，影响最终的作业品质。理想的组织结构设计应遵循两个基本原则：作业信息流在部门间单向运动：必须避免多头指挥，每一个指令必须由终批人负最后责任；将指令到达执行人的传递层级压缩在3个以内、终批层级不超过5个（含传递层级）。

　　执行的核心是目标的完美达成：即100%完成预定的目标就是完美的执行！如果达成有偏差，只需在目标合理性与执行人的执行品质之间做出判断即可，不必再寻找任何其他的理由与借口。

　　执行效果以速度与品质为衡量标准：速度与品质都是建立在成本—效益比的基础之上，就是说对品质的衡量以效益最大化、成本最小化为依归，而速度不仅体现执行的效率与执行人的专业素养，也是降低成本的切实途径。

　　人员是执行的中枢神经：通过对执行人员的激励改变其行为与专业素养，以人促产。对人的激励体现在奖优罚劣及优升劣汰，这是执行力文化的精髓：对执行品质高的员工必须奖励或提升，对执行力低的员工必须惩罚或淘汰。这是铁的纪律，也是唯一的评估准绳，其他的学历、资历、关系等均不能成为选人用人的标准。

　　人员的评估以组织为平台：必须排除长官意志、裙带关系、黑箱操作这些以人际亲疏为平台的“关系网”，这是对士气杀伤最强的毒气弹！无数的历史事实及商业竞争表明，只代表一小部分人的利益（哪怕这些人都是天才）、只维护一小部分人利益的组织，不可能具备抗击风险与打击的能力，根本就没有竞争力。

　　奖惩规则与评估标准是透明的：规则与标准一但确定，就不允许任何人随意变动或享受“治外权利”。需要强调的是评估标准的务实性、奖惩规则的实用性，以及必须做到简洁化：即容易执行、容易检查、容易考核。

　　组织各功能结构间的相互检查是推动执行的外在力量：按照业务流程设计组织的职能与架构，每一个环节都对上游提出要求、同时被下游环节所评估，最终结成一个“功能耦合”的“自组织系统”。

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