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再谈经销商政策

区域市场的不同阶段政策


《销售与市场》2000年第六期, 2000-07-14, 作者: 蔡丹红, 访问人数: 7019


  小骆是A公司的营销副总经理。A公司是一家儿童保健食品制造商。其生产的A牌儿童补血剂在市场上已经历了十余年的风雨,在江浙等地享有极高的声誉。经销网络遍及两地的小食品杂货店。可以说,由于市场机会,公司在这块市场曾经独领风骚。但这些年来,A牌的状况并不太好。一方面,公司虽然希望在这块市场继续获利,因此曾投入大量的资金进行媒体宣传与新产品开发,但遗憾的是,这一老招术不灵了,公司虽有专门的新产品开发部,但此项工作并不顺利,开发的几个新产品均未在市场上取得好成绩,呈不死不活状态。为此,公司觉得进退不得,左右为难,而另一方面,市场上各种替代型的竞争产品,如补钙、补锌产品纷纷出现,从不同的角度蚕食了A牌产品的市场份额。因此,A牌的销售总量虽然在缓慢上升,但市场占有率却在逐年下降。尽管如此,公司依然不死心,依然对这块市场抱有很高的期望,因此,今年的指标仍然大大高于去年的,并希望通过经营人员的更换,使该产品出现新的希望。小骆正是这样一个背景下上任A公司的营销副总经理的。

  这几天,小骆感觉到自己的日子十分不好过。当初上任时的那种豪气已随着对公司的了解逐渐丧失。虽然,他在这块市场耕耘也有些年头了,营销的书籍也读过不少。但今天所面临的市场情况却非常复杂,有中国市场的特殊性。小骆觉得很难在营销的专业书籍上找到问题的答案。而今天小骆的难题是通路上的问题。他所面对的两个通路的上的经销商,一个是食品的经销商,小骆的产品要经过三个层次才能到达消费者的手中。在浙江,虽然这几年,这个层级有被打破的趋势,但相对而言还比较规范,从一批到二批到零售商有比较清晰的分界线。另一个是医药经销商,他们的层级阵营就更加明显,基本上还是官商的做派。药品公司的价格执行比较稳定,他们不管市场上其他商家的价格如何变化,总是进价之上加5%的利润批发出去。而食品商家则手段灵活,他们求的是销售量,看中的是公司的年终返利。因此,往往压低价格,甚至是不赚钱、平进平出(产品),这样导致了产品的利润越来越低,从而又反过来影响了他们的经销积极性,同时又扰乱了市场,损害了公司的利益。令小骆头疼的是,药品商可不管这些,他们把责任推到了公司的身上。认为一切皆有公司的过错所造成。两方剩下的都是抱怨,小骆为此很烦恼。他曾经想过种种办法,如取消对经销商返利的承诺。但这一招也不行,因为这些经销商精明得很,反正货款在他们手上,他照样压低价格走货,到时不管你答不答应,照样从你的货款中把返利的钱扣回。眼看着这个问题愈演愈烈,小骆可谓是心急如焚,他必须想出一个办法来解决这个矛盾,小骆该怎么办呢?

  在这个案例中,小骆实际上面临的是一个如何制订对经销商的业务政策的问题。要理清这个问题,我们应该回到经销商的利益需求这个根本点上,全面地考虑这个问题。

  我们都知道,经销商的驱动力只在一个"利"字,把这个问题处理好了,关系就协调好了。但这个"利"字有两个意义,一个是近利,一个是远利。因此,我们的分析就围绕着这个"利"字展开。

  "利"的表现形式是中间商对你的产品的需求。任何一个企业要进入某一市场,她的产品在这块市场上都必然经历市场进入期、市场发展期、市场成熟期、衰退期这几个阶段。虽然,每一个产品也都有生命周期的问题,但本文认为产品的生命周期对制订经销商的业务政策的关联度不大,因为市场绝对是个区域化的概念。一个产品的生命周期只能依据它所相对的区域市场才能具体地确定。所以,我们对问题的分析焦点就放在根据产品所进入的区域市场的不同市场周期来确定对经销商的业务政策方向。下面试分阶段来进行分析:

第一阶段:入市阶段

  在产品入市阶段,这个产品无论它在其他区域如何有知名度,但对这块市场来说,就是一个新产品(如灵孕宝在浙江是个老产品,在广西则从未进入市场,因此,对广西市场而言,它就是个新产品)。此期中间商对你的产品要完成从认知-兴趣-行动的需求态度转变的过程,在这个潜在的需求到现实的需求的演变过程中,主要受如下几方面的利益驱动:

  1.产品强大的品牌优势;

  2.弥补产品种结构的不足,建立一个更为完善或广阔的产品系列;

  3.弥补资金的不足(因为取得对你产品的代理权,就意味者获得了一大笔铺底货的资金,可以利用这部分资金做其他产品的生意);

  4.企业的实力(也许你是个很著名的房地产商,在食品业没有基础,但可能因为你的房地产的实力而对你的企业产生信赖,愿意经销你的产品);

  5.产品卓越的品质;

  6.产品的市场前景; 

  7.产品的价格优势;

  8.产品的风格、特色;

  9.其他的利益点。

  我们可以列举出很多种合作的动机。由这些动机,中间商接受了你的产品,取得了你产品在这个区域的代理权或经销权。但是,不同的动机决定了接下来所采取的手段上的差别。一个动机不良的中间商往往是缺乏耐性又不愿意多付出的,他们经受不住市场的考验,一有风吹草动就做撤兵打算,这期间可以全然不顾厂商的利益。这种中间商显然不是良好的合作伙伴。而是一个具有良好动机的中间商,重视更多的是远利,他能更多地承受市场的洗礼,与厂商合作的意愿更为强烈,抵御风险的能力也更强。因此,我们在产品的入市阶段,对经销商的业务政策应是围绕着如何选择一个远利的中间商,这是问题的关键。

  但是,现实中,我们却常常看到厂商在产品入市阶段,多了些雄心壮志,少了些平实朴素。往往是有了点钱,就想把销售的网络全面铺开,最好是一夜间全国各地都知道这个产品,都看到这个产品。这种心态指导下制订的业务政策往往缺少对中间商的具体选择标准,追求的仅是速度。销售代表在这种政策指导下,更加忽视对中间商的各方面的综合考察,当然也忽略了对其合作动机的审核,因此许多不良动机的中间商就这样混水摸鱼地充杂进来,随时可能对公司的销售体系产生威胁。这是不"知彼"的结果。

  另一种现象是尽可能地把市场风险转移到中间商身上。此时期的业务政策就本质来说,就是把产品卖出去,这是一种贸易的做法,而非市场营销的运作方法。往往在制订这种政策时,厂商的指导思想是一味地避免自己的风险,因此,谁有钱,就把产品卖给谁,这种做法对一些市场前景比较看好的新产品或某些具有相当实力的企业在开始做时也能吸引一些中间商加盟,但如果管理没有跟上,就只能是昙花一现。如时下流行的VCD教育片。本来这个产品是一个十分不错的好产品,制造商如果运作的好,完全可以做的很大。但遗憾的是,个别制造商急着捞钱,或为了避免风险,制订了一系列收钱的办法。如一次买下五十套,给多少的让利,一次三十套又是多少的让利,其实就是你拿钱来买我就给。而当现实中经销商销售有困难时,他们肯定是首先想法保全自己的利益,而无视对厂商的承诺。实际上,这样做无疑是在葬送这个产品的命运,使市场很快陷入混乱的状态。这是不"知己"的结果(未搞清楚自己的真实意图是求得市场,而非一次性买卖)。

  那么,应如何制订产品入市期的经销商业务政策呢?我想可以把握如下几个原则:

  1.在制订业务政策时要从长计议。如果厂商自己就没有长远的打算,求解一时之急,则必然在政策上也是短期行为。

  2.动机正当。正当的做市场,正当地赚钱。

  3.选择怎样的中间商应有明确的定位,并有详细的方案,不仅对渠道的长度、宽度作设计,更要对渠道成员的特征作具体地设计。市场定位不仅应该是对市场终端消费者的定位,也是对市场中间"消费者"的定位。因此,应对其在组织体制、人力资源结构、营销能力、融资能力、管理能力、技术能力、经营能力、物流能力、产品结构、企业文化、经营者个性特点等方面都有明确地定位。

  4.重视对销售代表的培训,使其掌握鉴别中间商的本领与公司的特殊要求。这一点,需要公司及销售代表具有良好的沟通技巧与能力。我曾接触过许多公司的销售代表,他们肩负着开拓市场的任务,但细问之下,没有几个人能对他们要寻找的经销商有十分明确地了解与把握。

  5.双赢与双负相统一。双赢的观念目前已被企业普遍接受。但双赢与双负是矛盾的两个方面,要使双方都要在合作中获利,其相伴随的条件必然是双方都要在合作中承担相应的责任和风险(这里的风险可以以货币成本来计算,也可以是精神成本、体力成本或形象成本)。如果不想付出,就想得到,这种关系必然是脆弱的。因此,即使是在初期的阶段,双方不应该只要求对方作投入,或把风险置于单方面的肩上。

  6.既然要建立一种长期的合作与双赢双负的关系,产品入市时期的对经销商的业务政策就不应该只是就(眼前的)事论(跟前的)事,而应让中间商了解你接下去的打算,你的政策是如何保障他所投入的与你的投入是相对应的。安利公司之所以能取得如此的业绩,与它对投资者的保障投入政策有密切的关系。试想,如果没有这些皇冠、钻石分配方案,并有强大的公司实力与国际品牌作背景支撑,有可能出现倾家荡产的安利"打工老板"吗?

  

第二阶段:市场的发展阶段

  产品在市场上经过一段时间推广后,慢慢地被消费者接受,中间商经过一段时间的磨合后,也对产品、企业、市场都有了更深入地了解。并且,从日益上升的市场销量中,中间商的信心加强了。此时期,市场的空间还很大,中间商已经看到了前景,他的前进动力源更直接地来自于市场。他这时最大的需求是希望厂商初期承诺的政策不要变化,他希望他的投入能顺利实现收获。此时,产品的利润率相对还比较高,市场的需求又很大,一般来说,中间商不会轻易地损失价格来获利,因此,此时期对经销商的业务政策应该以量的扩大为核心,以求你的市场更快地发展。目前国内普遍采用的"定量返利"政策是这一时期的一个行之有效的激励方法。但此时由于企业往往处于供不应求的状态,企业忙于扩大生产量,而疏于对经销商的管理,或因战线发展得过于迅速而放松了对经销商的管理和对市场管理、售后服务的要求,厂商应制订出售前、售中与售后服务的标准,定期培训经销商,使其熟练掌握。同时应配之以考核的办法,将奖金或返利的一部分与经销商的市场管理绩效挂钩。也就是说,此期的政策原则是定量返利为主,市场管理为辅。

  

第三阶段:市场的成熟与衰退阶段

  产品在市场上经过较长时期的发展后,就进入成熟期。成熟期产品的利润都非常薄,其价格构成甚至价值构成都已成公开的秘密。此时,这个产品的品牌在该区域往往具有极高的知名度和可信度。产品的品牌指名购买率也较高。在此时期中间商经销这个产品已到了得名不得利的阶段。他们往往用这个产品作为"诱饵""钓"住客户,而其真正关注的是那些利厚产品的销售。因此,此时期厂商业务政策的核心应该是让经销商看到他的后劲,对双方的合作前景充满信心。因此,此时制订业务政策应把握:

  1.公司具有强大的新产品开发能力,在不久后将推出的新产品,经销商将因为其前面的付出与长期的合作关系,而拥有特许的经销权和更大的惠利。

  2.公司在产品成熟期,将会有一系列的公关与促销活动来加强品牌在行业中的地位,他能直接给经销商带来形象价值的增加。并且,公司还可以以附带宣传的形式帮助提升经销商的地位。

  3.市场的管理是本阶段对经销商业务合作要求的关键,也是制订对其激励考核政策的重点,严格要求经销商按照公司的市场服务体系来执行。经销商的奖金或回扣的主要部分将取决于他在这方面的表现。

  4.取消定量返利政策,淡薄经销商根深蒂固的销售量越大奖励越多的观念,断开销售量与奖金的联系。

  表面上看,定量反利是激励经销商的一个十分有效的手段,实际上在这一时期,如果继续实行定量返利的政策是利少弊多。因为:

  (1)经销商此期间经销此产品单位利润十分少,他最直接的想法就是通过销量的增加来获取利润,即所谓的薄利多销。因此,在操作中,即使没有激励,他也会追求量的扩大。此时,你再去激励他,这个奖金显然是种浪费。

  (2)造成此期价格混乱的根本原因是各商家为吸引客户,纷纷以薄利为诱饵,甚至平进平出或压低到产品的成本价以下销售,本来他还多少有点切肤之痛的感觉,但如果厂家对他进行定量返利,无疑是"助纣为孽",或者说是"搬起石头砸自己的脚"。

  上述的政策导向中,后二者是厂商马上可做的,前二者是厂商的一个长久之计。如果厂商根本不重视新产品的开发,忽视企业与品牌形象力的提升,其业务政策就不能包含这两项重要内容,这样他终究会失去经销商对他的信任与期望,后二者的政策即使在短期内取得明显的成效,长期看还是要流产失效的。所以,新产品的跟进与形象力的提升是一个高占位的动作,厂商不仅在对经销商的业务政策中贯彻这个指导思想,而且,在自己的战略中也应该实实在在地贯彻这个思想。这是问题的根本所在。这个思想如果拿专业术语来表达,就是通过加强通路中的专家力与说服力来减少通路冲突。仔细想想,为什么宝洁公司的产品即使没有利润,经销商为什么仍然不敢"犯价作乱"呢? 

  现在,你觉得小骆对他的经销商应该怎样制订对经销商的业务政策?案例中的小骆认识到自己的产品在这块市场是处于成熟、衰退期,而他的前任采取的主要政策是以定量返利为主导,这是一个失误,小骆立即撤消了这个政策,而代之以如下策略:

  1.完善市场服务体系,把这个体系规范化、标准化;

  2.在经销商中推广市场服务体系,制订考核标准,并把原返利的部分改为对严格执行公司服务政策、顾客满意度高的经销商的奖励。

  3.策划几个较大规模的公关广告活动,加强与消费者的情感沟通,巩固品牌的地位。在宣传中附带宣传经销商,使其分享资源效益。

  4.查找新产品开发不力的真正原因。把新产品的开发视为公司发展的生命线。





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