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新品推广失败,败在哪里?


中国营销传播网, 2005-01-28, 作者: 快乐营销, 访问人数: 5511


  随着经济的高速发展和城市化进程的不断加快,中国作为一个人口大国,对快速消费品的需求量日益加大,这就给中国快速消费品行业带来了百年不遇的发展机遇。由于行业进入壁垒较低,快速消费品生产企业的不断增多,产品日益同质化,市场竞争更趋白热化。"你方唱罢我登场",在商场演绎着一个又一个悲喜轮回……

  平地升云,危机四起

  某快速消费品行业自80年代初发展至今,市场已相当成熟。全国性品牌主要有河北昌远、广东德荣、山东雅美。90年代初,河北昌远抓住市场机遇,凭其严格的管理、先进的加工设备和生产工艺,从90年代初一直雄踞全国行业第一,并在全国大部分地区自建分销网络,设立了办事机构,企业营销力得到增强,但也造成营销成本的高居不下。广东德荣有外资背景,产业链较全,其利用自身强大的资金实力支持市场的运作,位居行业第二位。山东雅美属于民营企业,所处地理位置偏僻,企业运营成本较低。雅美公司通过90年代末的低成本扩张,已抢占大部分低端市场份额,位居行业第三。行业渐成三足鼎立之势。

  随着市场规模的不断扩大,行业追随者越来越多,而后来者大部分为地方性企业,这些企业凭借其低价位优势参与市场竞争。为抢占更多的市场份额,2002年7月,雅美利用其成本优势,拉开"价格战"序幕,大肆抢占市场资源。由于昌远产品在市场上一直处于垄断地位,雅美的这一举动在很大程度上动摇了昌远的行业龙头地位,市场运作日趋被动,除华北、华中等资本市场外,东北、华东等局部竞争型市场份额已开始下滑。东北告急!华东告急!……于是,昌远领导层频频召开会议,研究和探求解决之道。

  随"行"就市,价格跟随

  经研究:昌远领导层认为,雅美等地方厂家运营成本低,资金实力弱,但渠道利润高,产品主要依靠经销商分销。而昌远为中国名牌产品,产品知名度和美誉度较高,资金实力强。但企业运营成本较高,渠道利润低。当雅美和一些地方品牌祭起"价格战"大旗攻城掠地时,一些二级商和终端商纷纷"倒戈"。由于昌远的市场占有率最高,因此,受冲击最大的也是昌远。企业参与竞争最有效办法就是"利用自己优势,打击竞争对手的劣势"。于是昌远决定:对区域性主导产品进行降价,利用资本优势,以牺牲部分利润来挽救市场,抵制竞品进攻,直到雅美等厂家主动放弃竞争,使市场控制权重新回到昌远手中。然后,调整产品规格,通过置换等方式将亏损产品逐步调整为盈利产品,实现区域市场的持续稳定发展。

  "兵贵神速",在决定降价的当天,昌远立即对其主导产品B牌价格进行下调。此消息一出,各地经销商闻风而动,一时间销量得到大幅提升。在办事处的督促下,各经销商也大力加强终端配送服务,给竞争对手造成很大的竞争压力。然而就在昌远调价的第三天,雅美等竞争对手纷纷跟进,对其产品价格进行了更大幅度的下调。一个月过后,各终端商在二次补货时就又开始进更具有价格优势的雅美产品了,昌远的价格优势顿时化为乌有。由于经销商库房里压了很多昌远产品,加上本区域价格相对较低,向周边区域冲货的现象也就"顺理成章"了。

  是继续跟进,还是另想他法?昌远再一次陷入困境……

  新品开路,利润为剑,摆脱价格泥潭

  另辟蹊径,创新产品

  在危机来临时保持冷静思考,是一个人也是一个企业化险为夷的根本前提。昌远凭借多年的市场实战经验,经过充分论证得出结论:直接降价被动卷入"价格战",损失的是企业净利润。竞品的优势在于成本与价格,自身优势为产品、网络与品牌。所以应该实施差异化战略,避开价格战,打价值战。于是果断决策:上马新产品,通过新产品推广来拉动市场需求,在打击竞品的同时提升企业利润,摆脱价格战的恶性循环。

  昌远做事一向低调,但此次新产品推广事关重大,制订的新产品市场拓展计划也非常慎重。经销售部领导研究后,此次活动命名为"春蕾行动",意既是在春季上市,又暗示企业从新产品找出突破口,使企业走向持续发展的轨道。

  产品定位策略:对产品组合进行重新规划,使竞争性和盈利性产品有效组合。开发高档产品,逐渐替代B品牌,实现产品的升级换代;开发竞争性产品,抵制竞争对手的低价倾销。

  通过开发B品牌替代型产品C、D、E品牌三个产品,提高市场覆盖率和市场占有率。然后逐渐对B牌产品降价,进行市场渗透,扼制竞争对手的同时,与竞品拉开差距。

  通过开发与竞品同等价位、同等档次的产品F、G、H、I四个产品,投放市场,打击竞品,使竞品的低价策略失效。

  渠道价格策略:C、D、E三个品牌新品采用撇脂策略,利用新品高利润刺激渠道进货积极性。F、G、H、I四个品牌新品采用渗透策略,快速开拓市场,打击竞品。

  投放区域:前期在东北区、华东区部分办事处投放试销。如果市场反映较好,再向全国市场投放。否则,根据市场反馈的信息,对产品进行持续改进,直到让消费者接受,再向全国市场投放。

  促销支持:为加快推进速度,总部提供通路、终端促销支持。

  销量目标:C、D、E品牌中的其中一个争取在2003年7月份之前月销量突破1000吨,2003、2004两年销量突破10万吨,全面取代B品牌产品。

  在2003年6月前,利用E、F、H、I等产品基本抵制住了竞品的冲击。三季度和竞品平分秋色,四季度组织大反攻,把竞品压缩到个别县市。

  由于昌远没有设立市场部,只有销售部。所以,昌远的新产品概念主要由销售部或各办事处提出。此次新品事关重大且情况紧急,销售总部要求全国各办事处提出新产品概念并集中传回销售部。

  昌远的办事效率很高。一个月后,全国各办事处都根据当地市场情况把新产品需求报告传回销售部。报告主要阐述需开发新品的品名、规格、口味、包装、市场潜力及竞争对手同类产品的销售情况等。销售部对每个报告中涉及的产品,与办事处及办事处所在地的经销商进行了充分沟通,并进行可行性分析与论证。

  接着,总部又派技术人员去市场一线,对销售部提出的产品概念再次进行市场调查与取证。调研结束,销售部与技术研发部门、生产部门共同召开会议,研究新产品的技术、成本、毛利及生产等情况。

  会议通过了销售部提出的新品推广方案。会后,销售部立即与生产部门再次沟通,安排组织生产,此时一切准备就绪。

  市场测试,捷报频传

  2003年2月份,东北、华东两区域重点办事处接到总部通知后,立即组织办事处人员与各级客户召开新产品推广会议,要求办事处人员与客户大力推广新产品,抓紧时间铺货进店。

  一个月后,凭借两区域完善的销售网络,新产品很快就铺到大部分终端。

  二个月后,新产品在以上两区域成长很快,月销量从零增长到60多吨。

  接着,在该区域针对消费者组织了一次大型买赠促销活动,第三个月新产品销量突破120吨。(当然这些只是假象,120吨包括终端存货与库房存货)。

  喜讯传来,销售部马上召开全国各办事处会议,阐明当前企业面临的形势及新产品推广的需求,要求全国办事处再接再厉,大力度推广新产品,帮企业渡过难关!


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本页更新时间: 2021-04-13 05:19:48