|
|
|
|
2004，白酒营销走到极限了吗？ 7 上页：现在时(1) 现象之四： 中小白酒品牌的新营销力量 曾经是无比强大的品牌，掌握着大量的市场优势资源，为什么被看起来弱小的对手在区域市场上逼得节节败退，只有招架之功，没有还手之力？ 1．对手在营销和组合资源的能力上已经具备和大品牌抗衡的条件，他们主要欠缺的是资源的相对薄弱。 2．他们已经足够理性认识到敌我双方的优劣势，并能制定灵活的战略战术，充分地利用区域市场条件扬长避短。 3．尽管全国性品牌在资本、人才、品牌等方面占据优势，但是当这些资源分布在全国市场，优势已经不明显，甚至自身的劣势充分暴露在对手面前，如同在攻击对方的时候你的手掌是张开的，而对方却是攥紧的一个拳头，尽管你是一个巨人，但是未必是赢家。例如：你可以特制一种白酒，象黑土地一样了解石家庄市场吗？你可以在某个市场上轻易改变你的渠道结构以应付对手的挑战吗？区域市场作战，大企业的笨拙和小企业的灵活更加突出。 如果面临一个这样的对手还不足忧虑的话，那么很多市场上面临着这样的对手就足以把一个巨人打败。换句话说，这些全国市场上的品牌巨人目前已经陷入“人民战争”的汪洋大海里了，而更可怕的是这些对手已经形成了白酒市场的新营销力量。 山东某地方白酒企业田总这样说：原来我们只知道白酒抓酒店终端是正确的，但是不知道怎么做；现在我们从市场上学会怎么做了，而且还依据我们自身的资源情况加以改进。原来酒店终端实行买断，买断经营权、买断销售权、买断促销权，我们现在实行捆绑销售，和酒店签订销售目标。比如这个月你销售了10件酒，我送你一个助力车；销售20件我送你一个冰柜；销售30件送你一个高档手机；销售50件的话，你这个酒店的服务员的工资我包了（当然酒店是小规模的）。如果你的销售量更大的话，你这个酒店每年两次的装修我来做，对于这样的样板酒店，我们会把我们产品形象在装修过程中和装饰充分结合。酒店促销，以前都是老一套：开瓶费、赠送打火机等礼品等。我们现在是一个和广告组合起来的促销计划，包括和地方媒体以及福彩部门合作，送彩票、送酒等。 一个不见规模的地方白酒可以在终端如此精耕细作，几年前是一件不可想象的事情。 东北某地方酒厂郑总这样说：三年前当地市场销的最旺的是一种52度的高度酒，在市场运作上的特点是广告量很大，通路控制相对较松，企业只控制总经销，总经销控制二批和其它销售商，企业政策只执行到总经销，其余的关系由总经销摆平。产品质量市场反映一直不错，另外总体上反映包装也不错；比较有时代感。销售形势一片大好，高到星级酒店，普通到街边大排档，卖的都是这种酒，且在各种不同类型的终端几乎都是销量排行榜上的冠军。我们描上这个对手了，我们要把它从我们的地盘上赶走，我们发现它在通路上实行一家代理。那么，好，我就来个“多对一”，多找几个经销商，不信我搞不乱你的市场，动摇不了你的地位！ 结果无需多做赘述，同样是一个名不见经传的地方白酒，这样的竞争思想已经足以让它在自己的那片小天地里活得滋滋润润了。
区域格局形成：活在自己的空间里 时移事移，当初相对单纯的可以孕育黑马的市场条件已经没有了，以前相当明显的比较优势已经很不明显，仅仅资本雄厚，实力强大已经不足以支持哪个品牌（尤其是大众化品牌）在全国市场遍地开花。下面的这个例子或许可以说明这个问题。 江西的李渡酒前两年在行业内也是炒得沸沸扬扬，其刚出世就想觊觎全国市场。但运作了一段时间以后明显感觉有些力不从心，无论人力还是物力等各方面都给这个新生品牌带来了巨大的压力，全国市场运作很不理想。没有一个样板市场的带动，很难给经销商鼓舞士气和信心。经过一番的“思想斗争”以后最终选择了精耕细作区域市场。其结果是李渡酒在江西市场目前上升势头相当明显。在江西市场有明显起色以后，目前又把目标指向了广东市场。事实证明了它选择一个区域市场精耕细作的路子是对的。 正如我们在序里所说，2003~2004年是白酒行业一个压抑的、郁闷的时期，两年的时间，市场非但没有黑马横空出世，反而让以前的黑马逐渐的沦为平庸，甚至难掩市场下滑的尴尬局面。毫无疑问，造成这种局面的很大一个因素就是营销遇到了障碍。白酒营销走到极限了吗？市场竞争的重心放到那里才是正确的？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
