01年刚过，阿辉又在策划2002年的市场运作了，现在阿辉面临的市场环境跟去年已经有很多不一样了。

　　1、 背景

　　第一、 经过2001年半年多的努力，金威啤酒在韶关成功着陆并取得一定的成绩：建立了销售团队和销售网络；通过一系列的推广活动，大大提高了金威啤酒在当地的知名度；取得了5%左右的市场份额；

　　第二、 虽然取得了一定的成绩，但相对于主要竞争对手活力70%以上的市场份额和广东省啤酒老大珠江，金威在韶关的基础还很薄弱；

　　第三、 阿辉在2002年的任务是如何巩固原有的基础，更重要的是再接再厉，如何取得更多的市场份额和提高金威在韶关的知名度以及美誉度。

　　第四、 公司交给阿辉的任务是并去年销量增长300%，并且公司施行收入改革，业绩和奖金完全挂钩，销售人员无底薪，如果达不到一定的销量，连生计都是个问题，阿辉的压力好大；

　　第五、 今年韶关啤酒市场的形势比去年更加激烈：珠江主推12度的全麦啤酒，促销力度史无前例，终端价28元/件，对消费者实行百分百开盖有奖，对终端实行“五送一”，围起来的价格便宜过怡宝矿泉水！；12度青岛大众啤酒在韶关新登场，促销力度几乎跟珠江全麦一样，也是百分百中奖和五送一；本地蛇活力一改以前从不对渠道促销的做法，2002年一开始就对渠道实行“十送一”的促销；

　　2、 问题

　　第一、 原有的渠道体系已经不适应激烈的市场竞争环境：原有的主渠道为市级总经销——县级分销——乡镇二批——终端消费者，渠道拉得过长，一方面摊薄了渠道利润以及产品到终端后价格失去竞争力，另一方面不利于资源落到终端和市场反映迟钝；

　　第二、 整个韶关只有一家经销商，厂家很容易受到经销商的牵制；

　　第三、 啤酒是快速消费品，对送货和售后服务要求很高，市级总经销韶盛商行虽然已经尽力，但由于经销范围太大，战线太长，人员和车辆又有限，已远不能满足市场的需要；

　　第四、 去年在韶关市场上的主打品种绿金威由于公司单方面每件提价2元以及市场投入并没有相应加大，再加上竞争对手前所未有的加大市场的投入力度，绿金威在韶关市场已出现滞销局面；

　　3、 渠道整合

　　渠道整合，这是全部问题的关键，同时也是最难的事情，牵涉到总经销的利益和如果处理不好有可能市场造成市场动荡。经过一番深思熟虑和销售团队的充分沟通，阿辉决定采取以下措施：

　　第一、 与原来的总经销反复沟通，劝他主动放弃一部分较远市场。在经过大量做工作后，经销商基本上接受阿辉的方案；

　　第二、 阿辉将下面4个离韶关市区比较远同时销量又比较大的县独立出来，每个县找2家一级经销商，两家经销商或分开区域或分开品种共同耕耘这片市场。之所以找两家，一方面是对市场精耕细作的需要，另一方面是为了引入竞争，共同把这块市场做大；

　　第三、 在经销商的选择上，一方面原则上优先考虑以前的分销商，另一方面，原则上不考虑同时经销竞争对手产品的分销商做金威的经销商，因为很难保证经销商的专注度和热情度，更何况与竞争对手的产品相比，金威暂时还处于劣势；

　　第四、 经过渠道整合后的韶关市场面貌焕然一新：主渠道转变为经销商——乡镇批发——终端消费者，缩短了渠道链条，提高了产品的竞争力；原来的分销商提升为经销商，大大提高了他们的积极性，热情度很高；由原来的一个经销商变为九个经销商，整个销量明显提高，同时大大增强了厂家对经销商的控制能力；经销商的区域变小，有利于经销商对所属区域的精耕细作和厂家进行深度分销；

　　4、 产品整合

　　由于原来的主打品种绿金威在韶关的销售陷于僵局，阿辉决定根据市场竞争环境重新调整产品结构。

　　第一、 主打品种由原来的绿金威调整为金威2008，这是公司新推出的一个低档产品，由于麦芽度只有10度，成本较低，公司的定价低，比较适合韶关大部分地区的消费情况。同时金威2008促销力度比较大，用来跟珠江全麦和青岛大众在县城、乡镇正面交锋；

　　第二、 绿金威暂时不做重点，只是在去年基础比较好的地方和市区、县城的一些酒楼推广；

　　第三、 适度推广纯生啤酒，以提升金威品牌的中高档形象以及赚取较高利润。考虑到纯生价格比较高的因素，纯生只在市区和县城的较高档酒楼推广；

　　5、 人员整合：

　　对业务员的薪酬进行改革，实行低底薪高提成的工资制度，鼓励业务员充分发挥才智挑战高薪。这项改革对习惯了拿一个稳定基本工资和较低奖金的业务员来说，相当具有诱惑力，极大地提高了他们的积极性。除进行薪酬改革外，阿辉还健全了业务员管理制度，淘汰了少数不遵守游戏规则的人员和吸收了一批新踏实肯干的营销人员。

　　6、 整合成果：

　　第一、 金威2008啤酒有效的抵制了珠江全麦、青岛大众的强大攻势，其中青岛大众节节败退，在旺季到来的时候被迫退出韶关市场；活力啤酒在很多乡镇的市场基础开始动摇，在一些乡镇，珠江和金威比活力卖的还好；

　　第二、 金威全年销量21万箱，同比去年增长200%以上，在市场竞争更加惨烈的情况下基本完成公司的任务目标。整体市场占有率达到10%以上；

　　第三、 销售网络更加健全，品牌进一步传播，为金威啤酒在韶关继续发展，打下了良好基础；

　　从2003年初一开始，阿辉在总结一年多来的市场操作经验和结合当时的市场环境，对韶关市场又做出了进一步的调整：

　　1、 市场进一步细分：韶关辖下的8个县基本上全部独立出来，经销商相应增加到13个，二批商达到100多个。各经销商经销的区域相对越来越小，市场做的越来越细，销量越来越大；

　　2、 严格市场管理：区域细分以后，使得跨区销售增加了机会。为此阿辉制定了严格的跨区销售处罚制度，一旦跨区销售发生，经销商、业务员、业务主管都要受到严厉处罚，使得经销商不敢轻易越雷池半步；

　　3、 产品组合越来越合理：以前是靠低档品种金威2008包打天下，绿金威和纯生只是陪衬。调整后的产品组合为：金威2008为低档，专攻乡镇市场和县城的排档；绿金威为中档产品，主要针对市区和县城的排档、酒楼；纯生为高档产品，主要攻打市区、县城的中高档酒楼；三者的销量比例为：5：3：2；

　　4、 深度分销，终端为王：在渠道整合基本上完成以后，业务员工作重点主要放到各类终端场所上来，因为只有控制了终端，才是真正占领了市场。首先，阿辉按照销量和对公司的支持程度，将所有的终端分成A、B、C三类，并制定不同的策略；其次，规定业务员对所属区域的终端场所进行定期拜访，提供服务，提高铺市率；再次，完善业务员管理，除了销量指标外，每个业务员还有新开客户数，金威专场数、生动化完成情况等考核指标；

　　至此，在阿辉2003年6月离开韶关的时候，经过两年时间的奋斗，金威啤酒在韶关已经建立起比较牢固的市场基础并且健康发展：健全的销售网络，一支有战斗的销售团队，高速增长的销量。更值得一提的是，在2003年4月“非典”肆虐，餐饮业一片萧条的情况下，金威啤酒取得了2.5万箱的销量，同比去年增长50%以上，圆满完成公司当月任务。

　　原载：《销售与市场》2004年第三期下半月刊

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为可口可乐公司销售经理，联系电话：13823549091，电子邮件： lihh3@soh.com

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