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联想失去战略判断力了吗?


《环球企业家》, 2004-03-12, 访问人数: 2302


  20年前,柳传志从中科院计算所创业。在接下来的十多年,以“定战略、搭班子、带队伍”闻名的柳在让联想被冠以“中国的IBM”称呼的同时,他对战略判断的把握也成为媒体传颂、国内企业效仿的样板。

  但现在,第一次,柳开始承认联想在战略判断力上出了问题——在联想最新财季业绩发布会上,柳传志代表董事会承认:联想对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑;对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障以后,国外企业的竞争能力考虑不足;对开展多元化业务后企业所需的全方位资源也考虑不足。

  CEO杨元庆在2000年上台初期定的“三年规划”目标是在2003年营业规模达到600亿元,但眼下只完成了200多亿元。联想早早地关掉了FM365,与互联网的第二个春天失之交臂;斥巨资收购的汉普咨询不但没有振兴“联想IT服务”,反而亏损;它既想变得像IBM那样厚重,又想如SONY那般时尚,结果顾此失彼,使得领导人精力分散,在一定程度上影响到核心业务的竞争力提升。

  已没有退路可走。“在越过国际化这道门槛时,所有的中国企业都要付学费的。”联想的精神领袖柳传志说,“联想必须坚定地向100亿美元指标推进”。

  勇于反思的杨元庆为此迅速调整了联想的组织架构,将其分为信息产品、移动通讯、IT服务和国际业务这四大业务群以及管理和运营两大平台。

  作为一项变革内容,“专注”被联想郑重地提了出来,“先学二元化,再学多元化,” 杨元庆 说,“保证公司所有职能和价值链环节要把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上。”

  核心业务是指“个人电脑及相关产品”,重点发展业务指“移动通讯设备”,而“IT服务”和“网络产品”都被列入其他业务。

  杨元庆宣布的联想“新销售模式”是最富争议的部分。这一次,联想又没有忍住DELL“直销”模式的诱惑:对大客户拓展电话营销(直销)模式,对于零售客户和中小企业客户则加强渠道营销模式。

  这种“戴尔+联想”的模式,如何在执行中保持一种精妙的平衡?对于分销体系比较强的厂商来说,实施直销会削弱原有的分销商在供应链中的地位,而期望通过直销削减分销成本在很大程度上又是以牺牲分销商的利润为代价的。

  这一次,但愿联想最终能像柳传志所爱讲的那样谨慎行事:“踏上一步,踩实了,再踏上一步,再踩实,当确认脚下是坚实的黄土地以后,撒腿就跑!”

  原载:《环球企业家》2004年三月



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