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《新品上市完全手册》第一章：发现市场机会
7 上页：第二节 产业领导者通常也是产品发展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个市场的发展方向。实际上，后来者可以通过在行业老大的产品组合中找到其“链条”的薄弱环节或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。 内资企业打外资品牌最常用的策略就是：产品在包装、功能、规格上与你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低的多、通路利润比你高几倍——发动中国几千万通路销售商来抢你的销量。在中国这块通路致胜的市场上，此方法屡用屡爽。 其实领导品牌的弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售通路、产品换代速度上都有文章可做。 例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司的一切优势：研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功能开发上。诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：国产手机能否被中国消费者所接受。 但是，包括波导、TCL、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入的市场分析后有了正确的判断：“洋手机”虽然研发能力强、品牌形象好，但也有一些致命的弱点——价格高、通路及销售网络少而单一（代理制）、款式少。 随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购买国外品牌核心技术的方式，在产品上紧跟“洋品牌”。但是却用了两年的时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“铺天盖地”的广告攻势，提升国产手机形象；全面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌的通路弱点；不断的翻新外观设计，国产手机一天天变的更小、更漂亮，迎合消费者心理，最后又加入了传统的“价格优势”。今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场的40%，大有成为市场领导者的趋势。 竞品分析要从以下几方面着手： 1、锁定主竞品品牌，了解各品牌的销量、占有率、品项组合、区域分布、旺销品项、旺销区域，从而掌握产品目前在各细分市场的优劣（竞品在哪些品项、哪些区域已占优势？哪些市场尚有空白？）寻找本品的入市机会和市场空间。 2、调查主竞品各品项的规格、包装、克重、口味等，学习竞品在产品设计上的优点，寻找他尚未涉足的薄弱环节。 3、调查主竞品的各级价格和通路利润，探求本品在价格和通路利润方面形成优势打击竞品的可能性和切入点。 4、调查主竞品在各渠道中的市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道的优势和空白点，为本品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思路。 5、调查竞品的市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来的销售队伍建设，分支机构设置提供参考依据。 6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求本品差异性诉求方向。 魏庆先生独创“理念到动作” 培训风格, 先后为可口可乐公司、伊莱克斯电器、美国华纳糖果、河北华龙集团、美的集团、康佳集团、科龙集团、南顺香港集团、完达山乳业集团、东鹏陶瓷、海天味业、思念集团、南方黑五类食品广东华帝集团 、广东梅山酵母、弗兰卡中国有限公司等等国内近百家企业提供实战营销培训服务。明确提出“客户不满意，不收任何费用的培训质量承诺”。曾任可口可乐公司、顶新国际集团等知名企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。先后在《销售与市场》、《中国经营报》、《商界》《中国商贸》 等权威实战营销刊物上发表营销论文及出版专著70余万字，专著《经销商完全手册》被娃哈哈集团、完达山集团、香港加加酱油等知名企业收录为内训教材。独立领衔操作河北华龙集团2002年终端销售管理/培训体系建立咨询项目、并深入一线辅导企业实施。 关于作者：
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