太阳能行业与家电业的一大共性就是，成也渠道败也渠道。

　　从95年到2000年，太阳能还没有大规模发展之前的阶段，皇明的渠道优势是独一无二的。太阳能热水器作为一个新兴行业，从其他行业转行而来的经销商首选行业老大是无可非议的，主要是一些多年从事建材、水暖器材的经销商，对新行业满怀创业激情，不惜投入大量的精力和资源来推广太阳能热水器产品，皇明几年间的突飞猛进就是最好的佐证。

　　2000年以来，太阳能行业竞争加剧，行业诚信危机凸现。干了几年的老经销商对行业新鲜感的逐渐枯竭，各大厂家千方百计、不惜重金招募了一些成熟家电业转行而来的经销商，整体素质、资金实力、操作能力越来越强，老经销商的行业经验值在瞬息万变的市场经济环境下越来越不够灵验。随着皇明太阳能热水器产品线的不断丰富，产品战略也在不停做出调整，原有渠道自然面临升级换代。

　　经过周密细致的市场调研，问题报告摆在皇明领导班子的面前。升级终端架构、更新管理理念成为当务之急，渠道资源整合的思路很快达成一致，在年度提案中提出了搭建健康平台的概念。

　　首先销售终端5S概念店的建立，构建终端标准平台。5S，即Show（展示）、Sale（销售）、Service（服务）、System of information（信息）、Solar culture（太阳能文化）。几大必要部分包括：消费误区教育体验、家庭健康热水中心使用体验、明星产品性能技术体验、个性化配件增值体验、品牌文化震撼体验、服务力体验等等。5S概念店，具体到门头、前台、形象墙、明星展台、样机展示等每一个细节都有具体而明确的规范。5S概念店的目的在于提升皇明终端的产品形象和品牌形象，真正让皇明太阳能热水器动起来、亮起来、想起来和活起来。

　　然后是针对终端管理、沟通平台的建设，我们创立了《皇明经销商报》，定期将最新的管理理念、市场推广培训以及一些思路、案例同皇明经销商一起分享。经销商的一些动态反馈，一些经验、教训或者心得体会都及时体现在报纸上。

　　第三是大区制的建立，大区内设分中心，提高渠道管理的反应速度。在此之前，一个一线的问题从经销商到业务员，再到分中心经理，最后到总部的销售经理，一个信息的反馈周期太过冗长，起码得一个月，经销商的抱怨就不难理解了。这就要求渠道组织扁平化，体现营销反映的速度，很多问题大区经理就定，效果相当明显。

　　还有一方面就是针对性招商。为了解决经销商的整体素质不够高、资金实力、操作能力有限的问题，锁定一些家电业的经销商目标，或者吸引在家电业多年从事销售工作的职业经理人个人创业，提供便利、优惠的条件，皇明专门针对这类招商连续发布了几期招商广告。通过针对性招商来进一步优化渠道资源。

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