2002年，亿家能销售业绩7000万，跃居行业前列，取得了行业一流企业数年时间才获得的市场份额。

　　2003年，亿家能再造佳绩，启用明星代言，南方生产基地落户上海，全国销售网点近千家，销售业绩达1.5亿，发展势头锐不可挡。

　　如此短暂的时间，如此振奋的业绩，令业界为之刮目相看。亿家能的崛起，无疑是2003年太阳能行业乃至家电行业的一个营销亮点。

　　亿家能面临的问题和挑战

　　纵观整个行业，太阳能热水器市场的主要特点可以概括为前景广、厂家杂、生产乱、营销弱。市场容量就以每年20%~30%的速度递增，2003年市场容量超过100亿，年增速度超过传统燃气热水器、电热水器；目前，行业整体处于发展初期，全国共有三千多个生产厂家，领导品牌市场占有率不到10%，前三位品牌市场占有率不到15%，拥有全国销售网络的厂家寥寥无几，而大多数地方手工作坊式厂家依靠劣质低价的杂牌产品占据了70%左右的市场；整体行业品牌运作意识缺乏，营销推广以价格战为主，从生产到营销均无法和成熟的家电业相比。

　　在这样一个混乱竞争的行业背景下，亿家能将2003年的销售目标定为1.5亿。要实现这样一个目标，亿家能首先需要解决自身面临的后劲不足、发展潜力乏力的六大问题：

　　一．企业的战略定位不明确，如何正确处理自身与领导品牌和杂牌之间的竞争关系？

　　二．由于是新公司，组织建设、营销管理、渠道管理等方面不健全，如何强化管理框架和管理模式，如何规范营销管理？

　　三．品牌定位不够明晰，个性化不强，无法锁定目标消费群。如何进行全新的品牌规划，清晰品牌形象？

　　四．由于经销商基础薄弱，加上亿家能终端指导和监控不力，导致大多数专卖店终端形象较差，无法体现品牌形象。如何加强和提升终端形象，以拉开与竞争杂牌的距离？

　　五．市场扩展无计划性，如何规划全国市场的进入次序、各区域市场的人财物投入问题？怎样高效率地占领主要市场？

　　六．广告传播和终端宣传推广没有整合，过分依赖广告，地面终端宣传活动少，促销方式比较混乱，传播资源浪费严重，如何用系统制定全年度的整合营销传播计划？

　　针对现状，采纳决定将新营销理论引入亿家能。新营销是不同于传统的营销（以4P为核心理论），新营销把营销概念扩展到整个企业，带来六大转变：

　　从零散的技术性创意到系统性的战略创意转变；

　　从以产品为中心的营销向以品牌为中心的品牌营销转变；

　　从以价格为竞争导向的营销向以整个价值链为激励体系的营销转变；

　　以渠道和终端抢夺为主的营销向渠道伙伴关系建设为主的深度营销体系转变；

　　以广告、促销为主要手段的营销向以整合传播为主的营销转变；

　　以计划、执行、控制、反馈为主的营销管理正向目标管理、情景管理、知识管理、领导力等一系列的转变。

　　这些转变将会给企业带来深刻的变化，不仅是企业的决策和领导层，也不仅仅停留在营销部门，同时更深入到企业的所有部门。

　　战略思考

　　新营销要求企业的营销问题需要站在战略的高度，全方位系统进行定位。如何从战略层面上为亿家能找到市场切入点？我们从可乐之战中得到了启发。

　　1、百事和可口可乐的启示

　　百事可乐和可口可乐之间的品牌之争可算得上商业史上最经典的对峙。两家公司生产的都是可乐，但却有鲜明的品牌差异，正如它们产品包装上的背景色，可口可乐采用浓重的红底白字，展示了古朴典雅大气的品牌个性。百事可乐则用新鲜的蓝色背景，彰显出创新、年轻和激情。并且，几乎在涉及到的所有领域，两家公司都贯彻着它们各自的品牌定位：当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。可口可乐的差别化体现在品牌的正宗和经典，而百事可乐则体现在品牌的活力和娱乐，而这正是抓住年轻消费者的关键所在。 根据亿家能的现状与挑战，借鉴可乐之战带给我们的启发，可以发现，只有建立起亿家能独特鲜明的品牌形象，才能获取细分市场的最大份额，才是亿家能的出路。

　　调查显示，在太阳能一线品牌中，皇明无论规模、技术、服务还是市场业绩都是占有绝对优势的领导品牌。采纳提出：亿家能以行业的挑战者形象，挑战领导品牌——皇明！亿家能直接瞄准市场上最优秀的品牌，也就以最迅速地将自己同行业其他数千家企业区隔开来！如同百事可乐对可口可乐的宣战一样，亿家能所有营销战略都是瞄准皇明，在行业中喊出自己的声音，树立挑战者形象。

　　挑战者战略遵循两个原则：差异化原则和创新原则。皇明的产品走的是高端路线，均价在行业中高出1000元左右，宣传中突出企业的科技感、专家形象，企业传播语是“科技带动文明”，显示出大气、平和、专业的领导者形象。那亿家能作为挑战者，亿家能的差异化在哪里？亿家能应该通过怎样创新带给消费者不同的品牌体验？

　　我们确定，首先将亿家能产品定位为中高端，品质上与皇明接近。其次，在企业广告语上沿用“让一亿家庭用上太阳能”这句口号，一方面它既是亿家能的品牌含义，企业目标，又可以传达出科技平民化，亲民化的方向。另一方面，太阳能行业基本都是站在企业自身的角度进行传播，普遍缺乏以消费者为中心的人性化诉求。因此通过产品重新定位和企业广告语的再度认知，我们对亿家能的未来发展定下了一条主线，就是要抓住人性化的调性，塑造独特的亲切温馨，时尚活力的品牌形象。差异和创新体现在产品、服务、渠道、终端建设、传播推广等诸多方面，这既是亿家能与自身过去品牌的差异化，也是同皇明等其他品牌的差异化。

　　2、携七大创新　新一代登场2003

　　接下来，我们整合了亿家能原有的多品种规格产品结构，确定2003年以新品全力进军市场，逐步放弃2002年的旧产品黑马系列、雪豹系列等，所有营销资源围绕新品展开，以新品来带动整个产品线的销售。结合新品在技术、配件、服务等方面的七大全新突破，采纳包装出“亿家能新一代”这个命名。它代表着亿家能全新品牌定位，并预示着它将以更出色的功能和更完美的品质，在中国太阳能舞台上掀开崭新一幕。新营销理论中有一点隐含的前提：品牌不仅是企业的品牌，同时也是消费者的品牌。如同百事可乐是年轻人的选择一样，“亿家能新一代”的命名就是品牌对消费者的直接呼应。

　　百事可乐的青年人定位不仅仅是指那些身体上年轻的人群，而是那些心理上年轻的，充满活力的人群，他们都喜欢喝百事可乐。亿家能也同样，既要迎合那些年轻一族的家庭，还要吸引那些内心渴望新生活，享受温馨生活，向往时尚而又充满激情的家庭。通过这种独特的战略定位，亿家能在千军万马的杂牌和先入为主的部分行业品牌之间开辟了属于自己的战场。

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