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整合销售团队 7 上页：第 3 页 在邢经理和小陈的关系改善之后，各部门同事间的沟通也出现了实质的变化，大家都愿意跟着经理的步子，而不再担心会被自己的部门所孤立。 目标的设定和完成 是时候进入实际的团队建设了! 任凌要求张天龙也能一起参与部门目标的设定，她使用了目标管理这个方法。 在平时，销售部门的目标是张天龙定下的，销售人员的目标是小陈制定的，不管下面同不同意，你还得去做，造成销售部门压力很大。他们只能花费大部份的时间去跑单，哪有空理会内部工作流程？同时，这是上压下的，毫无理解和合作可言。 而所谓的目标管理，就是让所有相关的同事和上司都参与目标的设定和完成。比如在设定销售目标的时候，除了张天龙的要求，小陈和其他同事都会一起参与讨论， 目标管理相比于传统的上压下目标制定，能有效带动内部合作效益和个人斗志，这也是任凌采用目标管理的主要原因。 任凌发现天龙的各部门其实不懂得如何设立目标，他们只是像菜市场讨价还价一样。比如，张天龙要求的销售目标是每年增加15%，但这个数字完全是他信口开河开出来的，而这两年的走势则是每年在下跌。搞得小陈怎么也不愿意还价，只能说看一段时间再定。而会计部没有计算过前两年的平均收款期，就开出了30天的目标，因为他们想不到什么目标可定，就参照了另一家公司的指标。 争吵是不可避免的，因为大多数人都希望自己的目标能低些，或是尽量由其他部门来妥协。比如会计部门希望现金流的问题通过销售部门的努力来解决，或是要求销售部保证每张订单的毛利率不低于5%。这其实在操作上有不少的技术缺陷，而且很容易使目标流于形式。 任凌知道这些都是正常的，因为目标和计划的过程就是一个分析和学习的过程。更重要的一点是，由于预测向来都是不准的，所以目标和计划是允许不停修改的。但即使再不准确，目标和计划还是必须要制定和修改，因为它们是必须的方向和路子，而且每次重新修改目标和计划，都使你对自己的现况和未来更有把握。这也就是 “Plan is nothing，Planning is everything。”任凌对这句话的理解是：“计划的内容是死的，过程才是精华。” 当然，在这个过程中，也有谈崩的时候，毕竟个人和部门利益的刚性是很强的。任凌一见这种情况，就回头搬出张老板向双方施加压力。张老板或是施压，或是补偿，再加上任凌在一旁说合，问题终归得到解决。因为公司的销售额和收入在下跌，这是谁也不愿意看到的。 在制定目标和计划的沟通和妥协之中，各部门的眼界在不知不觉中扩大，会计部门看到了销售部门将会发生的问题，而销售部门也了解到了行政部门的工作程序。和以前粗略的了解相比，为了能让自己和对方的目标更为准确和公平，他们都愿意详细了解各部门的运作，也将本部门的细节之处详细解说，这也是目标管理能带来的协同效应。 在最近的一个新客户操作上，销售部门非常主动和详细地向行政部门表达了该客户的潜在购买力、信用和知名度，以及它能对天龙起到的口碑推介作用。邢经理很快批出了14天的信用期，以及当晚送货的决定。如果在以前，邢经理多半会以该张订单的金额和利润来衡量订单价值，但现在，他已经很明白，销售不是为一张单而己，它涉及客户未来的购买潜力，它对行业的影响力，它对销售人员信心和士气的影响……… 目标和计划在争议中慢慢定了出来，张天龙和任凌首先制定了公司的整体目标，比如销售额增加5%，平均毛利率保持在9%等，再接着由各个部门去分解这些目标。当然也有共同制定的目标，比如销售部门和会计部门共同的21天应收货款平均期限，销售部门和行政部的36小时送货目标，大客户2小时信用审批等。 数量化的目标使各部门都感到很刺激，他们不再像以前那样以文字性的描述作为工作的准则，而是以挂在墙上的数字为目标。 为了能让同事对目标的达成有更强烈的欲望，任凌同时向公司申请了年终花红，按每个部门的目标重要性来区分，有点像销售人员的提成一样。这是天龙公司各部门员工从没想到的，以前他们不要说没有目标，就算有的话都是口号类型的“向市场要效益”，现在目标清晰，而且能像销售额一样数量化。不止销售部门，连货运组都有了自己清晰的目标和奖励，大家的斗志被激发了出来，团队的凝聚力在这一刻慢慢开始增强了。 角色分工 分工和角色好像都没什么大问题，大家都知道自己的职责，但销售部很多时候并没有完全按照公司的规定处理事务。比如，公司一定要见到客户订单才能发货，但很多时候，销售人员为了报喜，在客户处就当场打电话要公司送货，并且会不顾行政部的理由，强行要求在当天送货。 “客户的要求必须满足”，这是销售人员一直挂在嘴边的话，他们有时也会要求会计部门批出7天或是10天的信贷，因为这样更有利于他们向客户争取订单，而行政部则指示会计部以货款风险为由拒绝配合。 由于天龙的销售人员是按销售额提成，并且是在货款收到之后才做结算的，因此，任凌有理由相信销售人员都努力将货款回收作为订单的最后一个环节。但是，万一客户的付款出现问题，比如九折付款，甚至是货款不能收回，销售人员是不需要为公司的损失负责的，因为信用审批和货款回收都是会计部负责，销售人员只是在这张订单上没有了提成而已。 因此，销售部门努力争取订单，甚至不惜延长付款期，或是增加信货额度，却将货款风险全部交给了公司。而对负责公司信用额度发放的小邢来说，他宁愿少做一张单，也不愿见到收不到钱的事情发生。毕竟，以10%的平均毛利来说，要做10张单才能填补1张单的损失。这一点，任凌很明白：销售部门必须作出让步。 经过几次的会议以后，小陈和任凌向小邢作出了妥协，除了接受邢经理提出的一些程序和流程上的建议，最主要的是销售部门以后也要为货款不能回收的损失负责，承担的比例为10%，上限是该销售人员的三个月工资加上主管的两个月工资，这会使销售部门处理客户信用审查更为认真，同时也能为小邢分担了部份责任和压力。 任凌在角色分工上又作了细致的说明。大公司有那种长达数页的职位描述，他们的员工众多，就像集团军作战一样，制度是非常重要的。但像天龙这样的中小企业，人才是不齐全的，有时甚至会有部份职位和员工的部份工作由上司即日指定的。这当然有它灵活的一面，但在团队合作中，往往会产生职位重迭和错配的可能性。比如，追收货款的责任一向是由会计部和客户的会计部门联系，有时销售人员也会和对方的采购人员交涉，这些都是正常的。但如果要销售人员去和对方的会计部交涉，这不能不说是错配了，或者影响客户关系，或者影响销售人员士气。 任凌选择了职位说明来代替上司的工作指定，里面有员工的一些工作指引，用来设定个人工作目标和安排的。职位说明不仅是工作效率能够提升，也使员工本身和其他同事能明白他的工作性质，更重要的是，他能学习在自己的职位笵围内找事情做，而不会干等着上司指派工作给他们。比如在销售代表的职责中，包括了以下几点: 一.负责接听和回复客户的电话查询。 二.定期拜访指定区域的客户。 三.订单的接收和送货安排。 四.货款追收。 五.处理客户投诉和反馈。 工作程序和流程 工作程序和流程方面一直有很多问题。虽然天龙不是一家大公司，而且以代理为主的天龙工作步骤并不是很多，但销售人员对制度一向松散，很多时候在客户下单、送货、收钱的简单步骤上也会颠三倒四，最常见的莫过于先送货，后下单，这使行政部和会计部十分头痛，往往以拒绝发货来回应销售部门。 同时，由于各部门的关系不好，后勤部门往往抱着规则来应付销售部门，因为规则是最好的挡箭牌。比如行政部即使在空闲的时候，也可以“两天送货”的理由坐在那里，要不，你销售人员来求我吧。会计部门呢，凭发票在月底报销销售人员费用，其实公司一直有5000元的现金作为随时的费用报销，只是你又不知道，我何必要多做几次账呢？ 小陈知道自己部门的缺点，也愿意进行改善，但他很担心催订单后才送货会影响客户关系，邢经理也理解他的顾虑，他答应任凌销售部可以口头订单预先排货，但他坚持要在送货前6个小时一定要见到订单，可以说，这已是行政部最大的让步了。而小陈则必须去说服客户能够理解他们的制度…… “退一步海阔天空”，在各部门人际关系改善后，大家突然觉得只要每一方都能主动响应和沟通，工作流程的安排变得轻松了。虽然有时的争吵和坚持仍需要张天龙出面施加压力和调停，但相比于以前硬绷绷的的局面，“冬天在逐渐走远，春天已经不远了”。 在最近的3个月，张天龙觉得公司太安静了，习以为常的部门争吵几乎绝迹，也很少单独有员工来向他诉苦，多的是两三个不同部门来汇报他们达成的共识。在任凌工作的这几个月里，天龙的业绩暂时没有太大的改变，但使张天龙很感欣慰的是，他再次看到了公司内部的凝聚力，就像几年前他和兄弟们一起创业时候的情景。这是一种感觉，很难以文字形容，那时候他们做得很辛苦，但信心十足，因为，他们很清楚地看到了前景。 在将近半年的时间后，天龙公司的业绩逐步上升，老客户非常穏定，新客户也能慢慢增加。任凌每个星期都会和她的团队一起开会和培训，分享大家的客户开发心得，也同时不停地检讨目标，激励同事，横向沟通…… 原载：《中国商贸》 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： panluk@hotmai.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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