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赢在糖酒会之后 7 上页：第 2 页 汪社锋：有很多企业，包括一些中小企业，希望一夜之间就打开市场，通过糖酒会与全国各地的经销商签了不少合同，就以为自己可以进军全国市场了，于是就不顾自己的实力四面出击。还有一些企业，在糖酒会上与广东的经销商签了一个合同就进军广东，与北京的经销商签了一个合同就进军北京，不是有针对性地选择区域性市场，随意性很强。 郑双林：这些企业的心情可以理解，但要把市场做大做强并不是一朝一夕的事，而是一个长期持久的过程。企业要有长远的市场策略、稳健的经营作风，不要急功近利，而要稳扎稳打。否则，就会欲速则不达。 区域市场的选择和开发一定要结合企业自身的营销战略，区域市场的布局必须合理，要减少随意性。企业要有节奏、有步骤地进行市场推广，使整个市场稳步有序地发展，而不是哪里找到了经销商就进军哪里。如果区域市场的布局零乱，就不能形成自己的片区根据地，就不能形成整体优势。 特别是对于中小企业来说，当实力较弱时要学会“先打弱敌”，就算是在糖酒会上找到了合适的经销商，也要暂时先放弃那些难以攻下的市场，而是寻找较易突破的一块区域市场，建立起“样板市场”和自己的“根据地”，然后再将局部的优势迅速放大。若在条件不成熟的情况下盲目进入，就会既害了厂家自己又害了经销商。另外，中小企业要学会“各个击破市场”，就中小企业的实力而言，只能一个区域、一个区域地启动市场，中小企业必须“集中优势兵力”，每阶段集中于一点，要么不做，要么就把市场做深做透。 汪社锋：目前还有些厂家认为只要在糖酒会上找到经销商，就可以一劳永逸了，将产品“转”给经销商后，销售工作就结束了，经销商如何再把产品卖出去那是他的事。至于经销商能不能把市场做起来，那就听天由命了。 也有些厂家为了做销量，趁着新的经销商对产品、公司和市场还不是十分的了解，在糖酒会上以承诺返利、促销和广告支持等方式来换得经销商的定单，让经销商狠狠地进一批货，然后弃之不管。 陈军：这样的情况还为数不少，如此厂家与经销商完成第一笔交易后，几个月时间过去了，而市场销售不畅，经销商的货物又不得不退回厂家，最后的结果是双方不欢而散。不仅如此，有的市场就做死了，有的市场就做成了“夹生饭”，留下一大堆的遗留问题，同时也给厂家的商誉带来极恶劣的影响。被做“烂”的市场，厂家要重新进入和启动，就要付出大得多的代价。 营销是一个系统工程，做市场不同于做贸易，厂家与经销商之间不是纯粹的买卖关系，产品卖给经销商只是仓库转移而已，而实际上，收到货款并不代表销售工作的结束，真正重要的工作是在经销商拿到产品以后开始的。 贺军辉：营销更注重过程和最终的良性结果，使得销售能在一个良性的循环中进行。产品出售给经销商后，如果经销商不能把产品迅速销售出去，厂家就不会再有后续的销售。因此，通过糖酒会把经销商开发好后，厂家必须提供经销商一个“市场支持系统”，协助和推动经销商的工作，在一些关键环节和策略的执行上给予经销商实实在在的人力和物力支持，扎扎实实启动终端市场，促使经销商迅速将产品出售给消费者，并形成良性循环。 市场才是第一位的，先做市场，再做销量，只有市场健康地运转起来，产品销售才能顺利实现。企业要获得持续稳定的成长，应以做市场为长期目标和市场行为的指针，而不仅仅是通过糖酒会卖出更多的产品。 原载：《华糖商情》 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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