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中国LG 7 上页：高度“自治”(2) 2003年3月，LG以现金受让的方式收购了春兰集团合资的泰州冰箱基地剩下的50％股权，全资拥有了泰州LG春兰冰箱基地。LG在独资的道路上又迈进了一步。作为中国市场的后进入者，LG在解决合资麻烦时显然要比先进入者拥有先天的政策优势——当时已经没有股比及独资的限制，事实上，相对于生产体系的整合，LG在营销方面的整合已经初见成效。 1995年初，LG营销总部在北京成立，成为一家独立法人的公司，2002年初，姜升求出任营销总部的总裁，他是仅次于卢庸岳的LG二号人物，在LG拥有超过30多年的市场销售经验。在来到中国后的一年半时间里，姜升求将更多的时间都用在了与员工的交流上，通过交流可以知道中国人喜欢什么样的产品，LG如何适应中国人的生活习惯。让他感觉深刻的是，在韩国家电业好像只有LG和三星两家公司在竞争，而在中国却有无数家，“韩国好像只是一个省运会，而中国就像是在参加奥运会。”他笑着说。 在姜升求的主持下，将原来分别隶属于不同产品线的彩电、洗衣机、冰箱、微波炉、手机销售队伍进行整合，按照不同区域下设八大分公司。在与国美等大经销商的谈判中，不再是单独产品或者一个地区的谈判，而是营销总部和对方总部之间的谈判，而后者显然更容易在谈判中取得优势；另一方面，对销售、物流、配送进行分配和平衡，对于全国的营销进行整体的管理，“就好像一个父亲不能够给上高中的儿子和上小学的儿子同样的零花钱一样，”姜升求说。 这是一桩着眼于未来的长线生意。在LG看来，厂商与消费者之间单纯的商品交易肯定会被淘汰，而 “整体消费解决方案”——从卓越的产品、到位的售前服务及周到的售后服务，这才是未来的制胜之道，而这要求是整个产品及服务供应链的各个环节融为一体，“与其他跨国公司相比，LG率先对渠道进行了整合并牢牢把握了对于渠道的控制权，提高了销售的运作效率，降低了运作成本，有助于统一终端的品牌形象并进行捆绑销售。”杭州左岸纵横咨询公司分析师叶秉喜说。 姜升求在来中国一年多时间里的工作重心都是建立LG的“客户关系管理”系统，这将是LG未来持续发展的动力之源。在LG的顾客管理系统中，一种是已经在使用LG产品的顾客，通过管理并开发使这些顾客再次购买LG的产品；另一种是没有使用过LG产品的待开发客户。LG目前的客户资料已经超过450万，按照计划，到2005年，估计LG在中国的产品销售将达3000万台，中国有接近1/10的家庭将使用LG的产品。 “如果说我们以前的工作目标是为了让每个家庭至少有一台LG的产品，那么我们现在努力的方向就是让每个家庭有两台以上的LG产品，也就是说，不是用一个LG产品而是用LG产品群来攻克这个家庭。如何让顾客买了第一台还想买更多的LG产品，这就是我们所做的顾客管理。”姜升求说。 LG目前客户关系的管理集中于两个渠道。一个是销售产品，据姜升求估计，如果一个月在全国能够销售50至60万台的商品，上门安装的大件商品（如冰箱、空调、洗衣机）会占到一半左右，这些顾客的个人资料、家电产品的使用情况甚至个人爱好将会被记录；另一个则是售后，通过售后服务建立顾客档案。 在国内家电业的中外对手中，考虑到成本和对中国市场持续投入的信心，只有海尔建立了自己的客户关系管理系统。“从这个意义上说，LG将是跨国家电业最后的胜出者。”一位业内人士评价说。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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