一：技术方面，也就是所谓资产专用性方面；

　　目前在国内所谓的移动虚拟运营商（MVNO）；由于政策的原因，各厂商并不能拥有通信产品的专有性。没有专有自主权，就只能依附移动市场上“双寡头”所给予的各项产品、各项政策存活，对于虚拟运营很重要的业务细分，服务创新等资源组合并没有自主的“开发权”或者说受限于“双寡头”的市场因数要求。其所谓的运营目前大部分只能是说移动、联通一个较大的产品销售代理商，这其中由于市场的需求，移动市场取消了他们大部分的销售利润（因为市场上“双寡头”自己在渠道上也控制着虚拟运营商所销售的产品）。企业的生存靠的只是移动、联通给予简单的话费分成。其实他们并没有真正的运营移动网络。他们的合作很大程度上有着较复杂的人文因数。众所周知，目前对于消费者来说，重要的是他们所感受的服务；而虚拟运营，没有自己的网络、技术，如果在服务创新没有发展，他能健康发展吗？

　　渠道方面，由于现在我们的“虚拟运营商”所拥有的产品在很大程度上与移动、联通自己的产品没有什么差异化，就连营销模式有的都没有什么差异（基本上都在走大众渠道），这就造成了合作后，双方渠道人员的冲突。试想，在大众化渠道上，合作后说是共同组建渠道，双方资源互补；但联通、移动发展这么多年，除非人员因数，否则他们的渠道会有很大的空缺吗？在针对性的直销方面，两大公司好象都拥有着其自己的“大客户中心”。虽然大家说竞争有利于促进双方面的改进和发展，但现在不论从服务还是渠道等方面作为主角的是移动市场的“双寡头”；而我们的虚拟运营商们又没有一点的创新，可想而之，我们“虚拟运营商”的经营之苦了。据说，福建联通的合作伙伴目前的处境都很困难。业界统计，到今年，福州天锐公司去年买断的号码还没销售完毕，由于其买断号码，在其没有销售上网的号码资源必须支付相关费用；我们且不说是否赢利，这样的虚拟运营，对于合作双方来说是否有“杀鸡取卵”的感觉。但据说福州天锐公司在与联通C网的合作在福建还是最成功的。今年联通总部给了福建联通新的任务，于是福建联通又开始了联合新的战略合作伙伴。我们且不谈联通的做法，但可想而知，我们这方面所谓的“虚拟运营商”的处境。而福建润迅通信有限公司。许是各方面原因考虑，在C网的合作上他们并没陷入去年联通全国的“轰动效应”上。而是立足G网及C网终端上，虽然后面，在C网终端的平台建立上，许是操作原因，他们淡出了移动终端市场，目前只有推广其联通“方程100”的各项产品。福建润迅移动终端代理现在并没有取得成功，但其虚拟运营中想造就成渠道移动终端一个大的控制平台，拓展自身新的盈利点，对合作方也表示了更大的合作诚意及资源补充，对客户提供较为直接的终端服务等的操作模式可以分析借鉴。

　　二：交易成本经济学中有限理性的个人主义及机会主义的行为属性在此方面的诠释。

　　在中国移动通信市场上，由于双寡头的存在及国家政策的不明朗，造成了中国移动市场上特色的“虚拟运营”。在交易成本经济学的人员方面和行为特性方面；以收益最大化的关系为例，此时行动者间的信任关系是至关重要的。也就是说，中国移动市场上目前特色的“虚拟运营商”所扮演的角色及中国移动市场上的双寡头之间的关系：信任是相当重要的。而实际上，目前我们所谓的“虚拟运营商”只是完全单方面的依附在双寡头的身上，自己真正在网络上的虚拟运营上并不独立、并没有用创新服务等来吸引、巩固自己所谓虚拟运营的地位。在合作的过程中，如果目前我们的“虚拟运营商”不能满足其所依附的“大树”的要求，甚至因为现在双方人员变动、运营过程中出现的各项政策不协调而出现信任关系的问题，那么他们的交易必然不能从公平和团结的角度来考虑。一切的一切都有可能归于零。

　　目前，在国家政策不明朗的情况下，很多公司能不能等到他们认为所谓的“光明前景”的那一天呢？那么，想在移动网络运营这方面上分的一杯“羹”或者说是想在等到“光明前景”以前就抢得先机，进入市场，为以后的发展积累资源、经验。那么现在就必须调整心态、调整合作方向；在合作的过程中不能完全依附“双寡头”；在合作时，首先尽可能的保证产品的差异化，调动一切关系或者显示一切能证明自己营销能力的方面让部分产品完全由自己推广、营销，再尽可能的在产品售后服务上加以创新，（例如国外维京公司的一系列创新活动：通过维京手机就可以进行购物、旅游、客房预定，还可以购买或租用维京唱片零售店CD、录相片等等，通过他们自己的话就是说现在这不仅仅是一部移动电话了）。如果是独家推广、营销，在信管部门允许的，双方共同设定资费情况下，一旦推广成功，那么各方面的信心、信任、认可产生之后，在以后的合作过程中双方就会更加深入。而且这样，在现在合作及在日后如果国家政策允许的情况下，对企业提升市场营销能力及效益方面都是很有好处的。在渠道方面，要两条腿走路。虽然目前在各企业和“双寡头”的合作中我们可以看出联通、移动也允许部分“虚拟运营商”走大众渠道，但渠道的重复肯定会造成合作上的不愉快；那么在渠道上，也协商调整，主抓直销或其他联通、移动自己认为较弱的方面，使自己真正让人家感觉到的是有益补充，这样合作双方的合作机会就会更多。

　　而目前市场上，润迅的虚拟之路之所以取得较大的成功，很大程度上是并不是因为他们有较好的机会属性，同样在“资产专有性方面”也并没有多大优势；而是因为其有着较强大的销售网络平台。有着强大的销售网络平台，就算暂时没有机会的产生，但在双方合作的信任程度上也一定会大大增强。从合作方式及企业的盈利等各个方面来说，机会也是一定会产生的。

　　在现在的通信领域里，我们不得不提到一个重要的影响环节，那就是手机制造商这个环节。在国内，目前手机制造商与运营商的合作还属于简单的供销关系。真正意义上的合作，从各项资源整合等等都没有什么突破。基本上是手机制造商走自己的路，运营商在做自己的大饼；这在很多时候造成了资源的重复浪费。那么我们的虚拟运营就可以抓住目前我们传统运营商这个比较薄弱的环节，加强和手机制造商的合作。比如现在手机制造商的促销礼品不少，到真正有对客户有意义的礼品较少，现在大都送什么钱包、电风扇等等让客户没有感到实用的东西。试想如果运营商能与手机制造商进行资源整合，进行号码机子捆绑，我们且不是说后面的资源合作管理，就是现在双方的广告、促销费用就够虚拟运营商的前期的卡体成本了，而手机制造商又可以通过加强与运营商的合作，提升自身的影响力，扩大销量。一个双赢的结果，何乐而不为。同时，通过双方面的渠道力量，对渠道的控制能力又是一个大的提升。

　　所以在目前的情况下，虚拟运营商们要拥有较强的营销能力，能够有独立控制渠道产品走向营销能力。在经营方面也要有多样化。不能完全依附“大树”生存，因为大树底下虽然好乘凉，但同样其制约着你的成长，还会受到“枯枝落叶”的威胁。在经营的多样性上，要加强各个方面的联系发展，如进行移动终端的代理，这样既缓解暂时由于政策原因而带来的困难，还能有效的控制渠道。

　　只有与市场上的“大树”一同并排生长，一起抵抗市场的“大风暴”，共同努力“御敌”发展。虽然前期过程较为困难，但对于虚拟运营商来说只有这样才可能有着良性的发展，茁壮成长。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： wxh5229@16.com

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