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美的方洪波：营销背后是管理 7 上页：管理：竞争力最根本的来源 新营销：你调至美的空调的时候，恰好是美的整个集团进行大刀阔斧改革的时候，当时在空调方面遇到的现实情况如何？ 方洪波：美的当时遇到的情况跟当时许多的企业很相似。我想最根本的原因是，在这样一个转型过程中，由于企业规模发展了，管理的手段、方法却没有变，不到位，导致内部腐败等种种现象盛行。而内部的腐败又造成了企业整个营销体系的变异：个人的利益、小团体的利益超越了企业的整体利益，企业大量的资源被吞噬。很多国有企业普遍存在的问题当时我们都不同程度地存在：大量的应收款形成了大量的不良资产，多年的退货、积压品没人处理，存货居高不下。 新营销：你原来是学历史的，在美的最初也是做企业内刊，你是什么时候与营销结缘的？ 方洪波：当时老板也有意识培养我。从1995年负责美的广告公司，我开始介入市场营销，之前对营销也是一窍不通。但悟性基本上还是有的。进入美的后就开始对广告、营销的学习。那个时期读了大量的书，包括科特勒的书。我记得他的那本《市场营销：计划、管理与控制》，印的质量很差的，我不知道从哪里找到的，那么厚，完全用大学里的学习方法去学习、记忆，硬是看了它很多遍。后来也看了一些国外企业的好的案例和做法，知道了一些营销的理念和方法，加上实践摸索，所以1997年我一进入空调产业就有几个基本的方向和判断。 首先，整个的市场基本环境基本上改变了：以前是供不应求，供给短缺现在到大量过剩，市场开始由卖方到买方转变，这些基本环境的变化。要求我们一些基本的营销方法和手段要随之改变；其次，营销的理念要改变；第三，营销的人员素质也要改变。针对这几方面，当时我们第一个请来了蓝海林，第二个请来了屈云波。当时屈云波对我们营销体系的贡献就是带来了一些比较好的营销理念，就像清新的空气进入我们的房间一样，让我们的营销人员呼吸，并受到影响。 在营销理念和营销人员方面基本上是脱胎换骨的改造。在改革中，当时我们把本地人全部辞掉了，基本上一个不剩。营销人员全是新招来的大学生，基本上是一张白纸，可以塑造。我们今天的营销体系的许多总监、经理都属于那一批人。 在手段和方法上，我们对营销方面很多的结构性问题进行了改造，不依靠以前的国有商业大户，摆脱大户控制，这是我们比较早提出来的。我后来也总结，营销就是一种具有科学意识的创造，就是一个感觉，何时决定切入，如何保持平衡——大户与小户之间怎么平衡，终端和通路之间怎么平衡，市场节奏怎么样，怎么打出来一个时间差，这些都是要找感觉的。当时在改变大户包括重视终端方面，我们是最早提出终端活性化、人性化的企业。 然后是对推广和传播的重视。我们是最早与国际广告公司合作的国内家电企业。1997年我们与盛世长城签约合作，一签就是3年。后来我们又与电通、奥美都合作过。我们认为国外广告公司的传播的水平和效率是比较高的。 对内部的管理上，当时我们提出了“从个人销售向体系营销转变”，最近一些专家对此给予高度评价。以前，营销资源为个人所控制，当时换一个经理，你知道是怎么换的？还不能让这个经理知道要换他了，秘密派一个人去当经理，然后那边的经理还不知道！当时是这样一种状态，为什么？因为所有的资源掌握在个人的手里。我们在个人销售体系的转变上做了大量的工作，我们的营销管理今天还有这样的活力，应该是当初建立了比较好的基础。 体系营销强调企业内部运作的体系化、流程化、制度化和规范化。这种做法当初阻力很大。但也是我运气好，从1997年7月份我接手空调开始改革到1998年，外部环境发生变化，春兰、华宝销售滑坡，加上天气比较热，以及我们自身的改变，销售迅速上升。1997年冷冻年度我们销售了43万台，1998年度（1997年8月至1998年7月）我们销售了98万台，整整翻了一倍多。由于业绩支撑，上面有老板的支持，下面的人看到了希望，我在管理上推行改革就更容易了。 新营销：体系营销是你自己提出来的么？还是请外部的机构人员做的？ 方洪波：全部是我们自己做的。关于体系营销问题，客观来讲我自己完全是一种感觉。 新营销：当时这种体系化、规范化的东西会不会影响到运作效率？毕竟在一种体系运作中，很多方面可能会受到限制，决策无法迅速。 方洪波：因为那时我们的规模、人员队伍都比较小，加上处在那样一种转型中。当时规范和效率不是主要矛盾，当时的主要矛盾是我们市场的滑坡，内部的管理等种种问题。 新营销：美的1997年至1998年的改革和科龙2000年开始的改革相当相似，有媒体也做过很多比较，最近几年，科龙经历了一系列急剧的变化，就你个人观察而言，你觉得两者的改革有什么异同之处？ 方洪波：我们内部也经常就此讨论。对科龙，我自己的看法是，它的问题出在内部。潘宁时代隐藏着很多问题，我们存在的一些问题，当时在科龙已经存在了。 科龙的潘宁时代基本上处于市场的卖方时代。企业营销体系包括经营、管理、建设上都是处在供不应求的辉煌时期，那种辉煌在潜意识里影响了他们很多人的思维。他们很留恋那个时代——我清楚地记得当时找谁搞到一张冰箱批条，一倒手就是一两百块钱——这些人在位的话观念是很难转变的，他们不可能顺应形势变化，以市场导向、顾客导向、竞争导向的理念来要求自己。连自身都不能要求怎么去要求它的体系去做呢？加上管理不到位，中间大量利益纠葛，以及根本的产权关系没有解决，新上来的人没有权威力量的支持，改革就很难进行。 新营销：科龙在格林柯尔入主后，最近又经历了一些变化，推出了康拜恩品牌，你对此怎么看？ 方洪波：我觉得从资本的层面其做法可能是对的。其他的不好说。 科龙这个企业我是觉得挺可惜的，因为它的冰箱产品技术是遥遥领先的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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