新营销：1999年，空调业基本上奠定了延续现在的格局顺序：格力、美的、海尔，为什么后来这一格局这么稳定？三家在营销上有什么共通的地方？

　　方洪波：我觉得一个最基本的前提是，三家企业渠道商家的实力、规模、基础都比较好。三家企业经营都比较稳定，自身没有犯任何大的错误。其他企业不管搞三搞四，前提是前面的企业一定要犯错误，它不犯错误就很难给后面的企业以太多成长的空间。

　　首先，三家基本上没有短板，整个体系比较健全。企业的竞争不能靠某一个方面，例如现在很多企业搞的“概念”、“白皮书”之类。在今天，中国的空调市场比较早地面向全球化竞争，或者说是市场化比较彻底的，它会随着中国大的环境变化而变化，并和消费者的变化息息相关，这个前提它必须要迎合。靠某一个单一的竞争力，一个环节的竞争力，是不可以在这样一个漫长而又艰巨的竞争中生存下来的。

　　其次，三家企业的产品力比较强，这不是价格很低，在某一环节很有竞争优势就可以的。海尔、格力和美的的产品，基本上大的小的都有，高性能的有，低成本的也有。在产品巨大的竞争力面前，任何花哨的营销手段都是苍白无力的。在这方面，我们以前比较弱一点，但这两年提升很快。我们从设计开始，在外观上、制造上、工艺上、品质控制上等等都是完整的，系统的。这种产品力不仅仅是靠宣传、广告的，更多是通过口碑的，通过系统的力量慢慢体现出来的，而不是一天两天就能建立起来的。

　　第三，三家企业的营销理念和方法基本上能随着外部环境的变化而变化。近几年，中国大部分企业基本上完成了由国有向民营化、市场化的转变过程。在此过程中，我们自身的营销体系和方法基本上都随着外部环境而变化。

　　比如渠道，格力一开始是大户，后来随着竞争形势的变化改为股份制的代理。海尔一开始是到处散花，到后来慢慢的收缩，实行批发总代理，后来建立自身的专营店体系，前两年发现专营店体系有点问题，开始进行调整，后来工贸公司也出现问题再进行调整……它的调整步伐很快。美的一开始也是引入不同的大户来进行竞争，之后发现品牌炒热之后市场出现价格战，而且负面影响超过正面影响，于是我们实行划区而治的办法，慢慢的演变到我们今天的模式，叫“代理+直营”——就是一个省某一个地区的批发出口只有一个，以保持市场的稳定，和价格的平稳。与此同时，像苏宁、国美、东泽等这些大的直营的、和消费者直接接触的终端平台，大的卖场，我们也抓住了。

　　第四，海外市场拓展得都比较成功，这也是三家的一个共同特点。不只一个海外客户跟我讲——最早是一个意大利客户——他说，中国空调企业真正具备做全球市场能力的只有三家，就是海尔、格力和美的。我之前没有这感觉，他一下点破了我。我认为他讲的没错。我拿到海关出口空调前十名的名额，前年、去年、包括今年第一季度，前三家就是海尔、格力、美的，其他七家都是外资空调。

　　新营销：现在空调市场竞争非常激烈，但这也挡不住众多的后来者进入。而且从近几年发展来看，每年都有企业冲得很快，前年像新科，去年像奥克斯……这些企业会不会对第一集团发起冲击，你对行业未来的发展是怎么判断的？

　　方洪波：这种冲击力是客观存在的，但是我们有个基本的判断，没有以奥克斯、志高为代表的这两家，可能会出现张三李四另外两家。我认为这是中国的空调行业，乃至于整个中国家电行业必须经历的一个真正意义上的市场化过程。

　　现在空调行业的竞争是基于全球化的，在每一个角度进行竞争。从经济学角度讲，这样一种高度市场化的行业，必然经过一个“零利润均衡”的过程。最终而言，这个行业的少数几个企业能有些钱赚，维持盈利的状态。空调行业一定会完成这样的整合过程。

　　所以要客观面对它，因为整合的趋势我们无法控制，也不可能阻碍，我们只有去适应它，而惟一适应的方法就是加强自身的管理能力。

　　所以目前我对空调行业有几个基本的判断：

　　一、中国的空调行业非常的混乱；

　　二、整合目前还没有结束。这个过程可能要3～5年。对于一些行业企业的行为，我们内部也有这种议论，说我们是不是在价格上跟它干？我说千万不要这样，我们一定要相信自己，我们只要达到每年的目标就可以了，何必硬碰硬呢？前两天我翻了一本书，译名叫《柔道战略》，它讲了柔道战略在企业里应用的三个核心原则：移动、平衡和支点，对我启发很大，我们自身的目标是什么不要忘记，只要达到就可以了。

　　三、尽管这两年大家都在喊，但空调行业最残酷的时代还没有到来。目前，没有任何一个行业像空调行业这么惹媒体关注，许多企业在价格竞争方面炒来炒去。原因我们可以讲很多，供大于求，技术的同质化，等等。但都没有讲到最根本的一点（当然很多企业都没有讲，也不想去讲）：为什么产业频发价格竞争？因为整个行业的毛利率还是比较高，这是行业发生价格竞争最根本的条件，没有这一点，什么供过于求都是没得谈的，在市场化程度比较高的行业里面，这是打价格战的最根本的前提条件。所以我认为最残酷的时代没有到来，最残酷的竞争可能会在2004年、2005年。在接下来的整合过程中，要生存发展关键要靠系统的综合能力，光靠单方面的长处不行。就像我们以前判断江苏某家企业，它缺少最根本的系统性的东西。去年这家企业还冲得厉害，但今年它就没声音了。

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