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美的方洪波：营销背后是管理 7 上页：空调行业最残酷的时代还没有到来 因此，企业的核心能力，根本要落到两个字——管理。它说起来很虚，但我认为是看得见摸得着的。今年春节我给所有营销体系员工讲了一课，讲了什么是管理，管理的意义所在。 首先，我们自身的变化说明管理的意义所在：我们的规模在不断扩大，但是存货每年在降低。我们2002年的存货水平比2001年存货水平下降了50%。 第二，制造成本的变化。过去营销花费1亿可能3000万不知花哪儿了，现在一切都向精细化发展。 2001年我们全国有78个仓库，到现在是28个仓库，仓库减少了，物流能力、配送能力就要很强；然后渠道、网络分布能力要很强；再下面，企业的计划能力也要很强。以前我们营销系统是总部管计划，下面不负责，从前年开始，我开始要求各地营销中心做计划。制造部门是按照营销体系的定单生产，要多少生产多少，生产出来营销系统就要对存货负责。 我们的计划管理非常科学，为此我们专门上了整套的信息系统。我们的信息系统可说是家电企业最先进的。我们的分销系统、终端信息系统、广告结算系统、自动办公化系统、售后系统都是非常先进的。坐在家中打开电脑，所有的数字都一目了然。举个例子，全国的任何一个用户打800电话投诉，如果你用家里的电话，我们接到电话后几秒钟就能查出你的空调什么时候买的，在哪里买的，修了多少次。接到电话以后，假如产品是湖南商厦买的，我们就马上通过网络将信息发到长沙的营销中心，同时发到营销中心指定维修网点的终端，维修网点终端在维修之后马上迅速地反馈到系统。这种信息系统要求企业制造的柔性化要非常强，否则就不可能按定单生产；同时要求生产周期要很短。以前从下定单到生产出来，我们的生产周期需要7天，去年我们提高到3天，今年我们提出要求2天完成。 生产周期很短、柔性生产能力很强，要求你的标准化，你的模块化、通用化要很强…… 举这么多例子是要说明，你要降低你的库存，就牵一发而动全身，这就要靠管理，靠内部每一个环节的管理，包括成本的管理、存货的管理。以前我们把成本的管理称为显性成本，它是大家看得见的费用。后来我们有隐性成本的概念，它是大家看不见的。今天我们提出系统成本的概念，美的空调最终的成本是由我们所有的流程，所有的环节，所有的岗位，所有的员工共同努力相互作用得来的，系统成本跟每个人都有关系。 所以竞争力最根本的来源就是管理， 2001年8月份我当上事业部总经理之后开始抓管理，强调管理出效益，在成效方面，我们的利润大大增加，存货大为减少，这些是看得见摸得着的，所以美的现在企业经营进入了非常良性的循环。现在我所管的空调事业部没有一分钱银行贷款，应账款没有一分钱（当然我说的没有应收款是相对的，是动态的）。我们内部不良资产也有了新的定义：半成品连续20天没有发生转移、成品连续三个月没有发生转移的叫不良资产，这似乎很奇怪，但确实我们的标准提高了，所以我们的资产结构比较好。 新营销：现在美的管理深化了，营销体系健全了，会不会导致人员的大量增加，导致膨胀？ 方洪波：我承认这方面曾经走了一些弯路，为什么？因为企业之间没有可比性，而市场环境变化又太大，不断有新问题产生。在去年8月份年会上，我曾经说过，组织机构和人员调整以后起码能稳定1至3年，我相信这个组织不会有大的调整，但是今天来看这是不可能的，因为已经有很多问题暴露出来。 回到你刚才营销体系的问题，一开始我们确实膨胀的很快，最高的时候营销人员达到1500多人，2000年我们迅速发现问题，开始提出“组织紧缩，人员精减”八个字，大幅度地裁员，在营销体系造成了强烈的冲击。因为如果营销成本不能控制，会带来很大的后遗症。现在我们全国家用空调营销体系营销人员有350人，辅助人员（文员、信息员、回访员、售后、财务）550人，总体不超过1000人，当然也不能过分紧缩，体系在不断变化，营销体系必须要有一定的人才储备，如果过分走极端的话，未来没有持续的能力。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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