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学习三星


中国营销传播网, 2003-04-28, 作者: 杨涛, 访问人数: 5250


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二、企业内部管理

  (一) 优秀的企业文化与经营理念

  1、危机论:由于三星经历过亏损严重的艰难时期,三星的高层不断向员工灌输危机意识,这种灌输可以在整个公司内部造成一定的压力,创造一种不可懈怠的文化氛围,从而最大限度的避免了大公司经常会出现的人浮于事的官僚作风。

  2、 一流论:反复强调公司要成为世界一流的公司,就必须要对自己高要求,整个公司内部形成了一种精益求精的工作作风,不断追求卓越,没有最好,只有更好。

  3、 创新论:三星会长有一句名言:除了妻子和儿女外,其他什么都要变。

  4、 无派别主义:在公司内部杜绝拉关系的三源,即学缘、地缘和人缘。

  5、 冒险主义:积极主动的进行创新,敢于冒险,从而取得行业领导地位。

  (二) 人力资源管理

  1、新员工培训:

  为了培养纯正的三星人,每位新员工都要进行为期一个月的集体住宿培训。从早上5:50到晚上21时,进行军事化的高强度的培训。给新人灌输三星的经营观和价值观,培养一种紧迫感。从新人一开始进公司就为他们树立了在三星工作不能好逸恶劳的观念。

  2、懂技术人担任各事业部CEO。

  三星认为公司的高层必须能够看清行业发展的方向,所以曾经进行过高层的人事变动,将非技术出身的高层人员更换为技术出身的人员。

  3、重视高学历人才,但不唯学历用才。

  在三星4.5万名员工中,除去2.5万名生产人员外,拥有硕士和博士学位的员工占到25%,其中博士就有1500人,比韩国国内任何一所大学拥有的博士都多;但同时为不拘一格降人才,三星在招聘时取消了学历上的限制。

  4、重视员工的再教育问题。

  三星投入到员工的再教育资金达到4亿美元,人均每年达到1000美元。同时与高校设立了联合办学协议,培养自己的硕士和博士。

  5、建立科学的评价体系和分配体系。(图表见邮件)

  建立了分红制(超过既定目标的20%奖励给高级职员,结算后一次付清)和生产奖励基金。

  6、建立了企业内部的监察制度。

  (1)由总公司负责对各事业部的采购工作;

  (2)有一套相应的经费支出检查系统,只有经过两三道关口方能支出经费。

  (3)同时对员工在工作过程中对与之接触的其他公司之间的来往进行了严格的控制和监督,有一套详细的“不正之风判断标准”。

  (三)、周密的信息管理

  1、 三星非常重视信息工作,围绕市场及竞争对手,拥有对知识及信息的驾权能力与其它公司不同;

  2、 每位员工自进公司起就养成了将耳闻目睹的所有信息整理并汇报的好习惯,即使与本部门不相关的事情,也向相关部门通报;

  3、 形成了以三星会长为表率的坚持在知识以及信息化思考方式和学习精神,其会长李健熙每天要看几百页的书,并且经常要求下属高官进行调研和学习,其一位副会长在2001年间,曾被派出海外进行了105次的考察。

  (四)、高效的库存管理

  1、 三星认为库存积压主要有以下几点害处:

  (1) 增加了库存管理费等费用支出;

  (2) 延迟了新产品推出的时间,导致错失良机,使利润降低,不能在第一时间内听取市场反馈意见,很容易造成危机来临时却全然不知的危险局面;

  2、 三星为减少库存,加快营销与生产的衔接,开发出了供给网管理系统(SCM)。同时配合进行了客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)及产品信息系统(PDM)等系统的建设。

  3、 三星的平均库存时间从1997年的8周降低到2002年3周。

  附:三星集团会长李健熙语录

  Ø危机降临时,不仅要将危机当成完善自我的一个契机,更要通过危机提高企业竞争力。

  Ø要具备世界一流的竞争力,必须勇于改变,除妻子和儿子以外,其他什么都要变。

  Ø一名优秀人才能使十万名普通人受益。将十名一级水平围棋旗手的力量汇聚到一起,也战胜不了一名围棋初段选手。

  Ø假如我们打高尔夫球,能打到180码的人如果接受训练的话,很容易打到200码,再训练一下就能打到220码,但是如果你想打到250码以上,恐怕就要从球棍的握法以及具体的站姿等所有的基础知识学习。

  Ø就好比放入鲇鱼的稻田里,泥鳅会长得更肥一样,给组织一定的刺激,灌输适当的危机意识,该组织会更具活力,发展更快。

  Ø无论什么组织,都有优秀的5%和落后的5%,如果充分利用这优秀的5%引导集团发展,集团就会越来越优秀,反之则沦为劣等公司。

  参考资料主要来源于二十一世纪出版社 2003年1月出版的《三星功略》一书。原作者:李奉煦(《韩国经济新闻》首席记者)。译者:佟晓丽,特此致谢。欢迎与作者探讨您的观点和看法,联系电话:,电子邮件: yang868@26.net

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