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创建支持战略变革的企业文化

从台湾宏基的企业再造看战略变革与企业文化


中国营销传播网, 2003-04-18, 作者: 叶生, 访问人数: 5600


  中国加入世贸组织之后,企业面临着国际市场竞争,战略都存在变革问题,而战略变革首先涉及到的是组织中的人和文化,它主要是组织的非正式制度在发挥作用,战略变革会影响到组织中某些群体的利益,如果对他们而言是有利的,这种组织文化便会支持战略变革,但一旦这些群体不喜欢战略变革所带来的结果,组织文化便会成为问题之源。对于大部分中国企业而言,如何变革既有战略以适应国际市场竞争,是未来几年或者是相当长时期内都要认真思考的问题,因此如何创建适合战略变革的企业文化也就成为必选之题了。

  台湾宏基集团于1976年成立,主要从事计算机硬件产品的制造与营销,发展至今,已成长为国际化的高科技企业集团,是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。回顾宏基集团国际化的历程,可以发现“企业再造”对其所取得的巨大成就功不可没。《世界经理人文摘》称宏基集团在国际化进程中的再造策略为“第四种国际化模式”。哈佛大学也将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。宏基认为,企业再造是一个永无止境的过程。他们的经验是:首先,企业在进行再造过程中,运用反向思考有助于突破瓶颈。其次,新的经营模式必须通过沟通来形成共识。再次,要有贯彻执行的信念,并适时宣传战果。最后,在企业再造过程中,领导人的任务是提出创新思考,并将原本概念模糊的新策略具体化,通过积极沟通,形成共识,然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。

  从宏基的企业再造过程,我们可以看到企业文化在战略变革中的作用,“反向思考”“沟通”“信念”“共识”等字都表明了文化在变革中的地位,可以说,宏基的变革就是战略与文化如何协同的问题,和宏基一样想国际化的中国企业,如联想、海尔、海信、科龙、美的等,在面对国际市场竞争时都难免要调整企业战略,宏基的经验可以起到借鉴作用。正如施振荣所说,“无形资源胜于有形资源,企业文化就是企业最宝贵的无形资源之一。企业文化不单能凝聚公司内的员工,更能助企业有弹性地面对不断变化的市场。”

一.战略变革的压力

  组织战略的变革会带来不确定性和风险,尽管战略变革前组织必需做好各种资源的评估,但由于组织文化的存在,不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同,对战略变革的态度就自然不同,甚至战略变革会激起反抗,从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面:股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行,这些都可能是组织的既得利益者,他们抵制变革的原因很多,主要原因是心态的焦虑,例如担心变革后地位或权力的丧失;悲观主义,认为变革的结果不可能会容易就达成目标;愤怒,因为变革意味着原有规则的缺陷;不同的个人野心,希望变革失败从而可以获取既得利益。在战略变革不可避免时,及时创建一种支持战略变革的组织文化,是变革能否最终获胜的根本因素。

  宏基的变革不仅仅是面临来自股东等利益相关者的利益,而是关系到企业的生存问题。1991年,宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损,使原本已有组织膨胀问题的台湾总部,更加重了经营的困难,背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面迫使宏基进行战略变革。此时,来自各方的议论纷纷,人们都认为宏基难过此关,而一向乐观前进的施振荣,曾经也对如铜墙铁壁的美国市场失望气馁,但最后还是决定坚守下去。一面将市场最新信息反映回去,一面显示长期作战、生根美国的决心。美国圣荷西将与台北同为宏基的总部。“宏基将成为双国籍,既是台湾公司,也是美国公司”,施振荣宣布。他认为,失败是常态,也是一种心态。既然失败是我们生存的基本状态,我们还有什么理由因为现在自己所处困境而怨天尤人、自暴自弃;既然生存的意义就是挑战失败,那么,我们还有什么理由不去为着更大目标去克服更大、更多的失败?尽管失败和挫折让每个人一样地痛苦不堪。

  因此,战略变革是一个痛苦的选择,来自各方的利益人群由于不同的目的都会对变革产生压力,战略变革的倡导者能否有一种积极的心态来应对,是变革能否持续的最充分理由。海尔在进入金融业的多元化战略上,各方的舆论大多持怀疑的眼光,甚至对其财务状况提出质疑。通用的韦尔奇在战略的变革道路上也不是一帆风顺,能够使变革成功的理由是他们有一种应对压力不放弃的信心。


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