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创建支持战略变革的企业文化

从台湾宏基的企业再造看战略变革与企业文化


中国营销传播网, 2003-04-18, 作者: 叶生, 访问人数: 6553


7 上页:战略深受组织文化影响

三.创建与战略变革相适应的组织文化

  1.构筑共同愿景

  战略变革能否成功关键在于如何发挥组织成员能量从而取得成功,这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始,也取决于组织成员能在公司的前景问题上达成一致,最好的方式就是共同规划公司愿景。

  公司愿景是告诉组织成员,“我们将成为什么”的前景,它不同于战略目标,明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个有效的愿景,应该是对组织成员的一种宏伟的承诺,使人们想念实现目标后的收益,它应该具备以下特征:能够让人们激情澎湃,鼓励成员,调动他们的积极性,让人们觉得有点不切合实际但又愿意为达成目标而奋斗,让人觉得可笑却又折服的目标。50年代初,当索尼还是一家很小的企业时,它宣称的目标是“成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象”。50年代市场占有率仅有9%,排名第6的菲利普、默瑞公司确立的目标是打败RJR烟草公司,成为世界排名第一。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通,达成共鸣。如果没有规划共同愿景,战略变革很容易在一大堆项目的混乱选择中消失,各部门间的变革项目因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。员工会对变革产生抵触,困惑或觉得与自己毫不相干。如果员工不想念变革是会成功的,他们置身事外,那么当变革需要牺牲一部分人利益时,组织者将会发现他们正被孤立于这场变革之外,最终的战略变革流于形式是不可避免的,因为没有人愿意相信变革会带来利益。从观点上对员工进行危机意识的阐明,让员工明白如果不及时进行战略变革,企业的生命将受到危胁,从心态上迫使员工接纳战略变革的重要性。同时在这阶段中也要按愿景规划中所提到的,给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略变革时要和员工共同创立新的愿景,让他们提供帮助,甚至于牺牲短期利益,用愿景激发员工变革的欲望,这是战略变革必不可少的一环。

  1997年盛夏,雄心依然的施振荣在一次记者招待会上对各国记者慷慨宣布:“宏基将进入软件时代。”他说:“到2010年,宏基将拥有 100家软件公司。其营业额将达公司总额的15%,利润占33%。”对主要生产电脑硬件的宏基这等于是一个激烈的转向。当然,目前的情况是,硬件的制造销售的利润率越来越低,而软件市场则势头强劲。施振荣称自己不光是一个梦想家,也绝对是一个实践家。“所有大家不愿意去碰的东西,我绝对敢去碰。”在施振荣眼里,PC价格高、不容易用是科技的耻辱,“一定要平民化,价钱太贵了,不能普及,是不对的。或许我们现在推XC,时机不对,条件不成熟,而且有阻挠,但不管是什么原因,我一直怀有这样一个理想。当然,我们不能壮志未酬身先死,所以,首先我们的命一定要在,我们并不急着要在今天成功,明天或者后天成功也没有关系。但是,我们一定要去克服PC存在的这些问题,因为这是全世界消费者所希望的目标。一个企业就是要达到这些远大的目标,所做的事情才能博得人家的尊敬。这是我们做企业的理念。”

  2.创新既有价值观

  战略变革是组织对变革预先采取的管理行为,它往往会涉及到几个方面的因素,环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调,这些无一不是跟组织的价值理念有关,因为战略变革最终会落实到每一个人的行动中。促进组织中的人拥有变革的观念,对既有的价值观进行创新,使之匹配新的战略实施框架,是战略变革能否实施的价值基础。正如前面所谈到的,一个组织的价值观是该组织对于组织内部和外部各种事物和资源的价值取向,是组织在长期的企业哲学指导下共同价值观,它虽然是可以随企业战略的变革而改变,但是文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力,这种特定的文化理念也正是战略变革的绊脚石,因此在战略变革之前进行既有价值观的创新,使其适应新的组织战略。

  创新价值观并非能在短期内奏效,需要一个经过既有价值观解冻、创新、深化的过程。要配合战略变革过程逐步推进,可以分三个阶段来运行。首先是解冻(Unfreezing) 阶段。组织专门人员对原有价值观的分析,按战略变革的思路,确定需要变革的因素,在审核评估的基础上扬弃既有的价值观体系。第二是创新(Innovation) 阶段, 战略变革需要有新的价值体系来支撑它,不然就会像空中楼阁一样,失去了牢固的地基。如果战略变革是告诉人们怎么改变的方法,那价值体系的创新则是告诉人们为什么要改变的理由,因此创新就要员工共同探讨企业以后应该如何生存下去的方式。第三个阶段是深化阶段(Deepening),要让新的价值观在组织成员中传播并逐渐接受。任命新的高层管理人员是一场新的价值观变革的前戏,通过他们为组织注入新的价值观,同时还会对组织重组,改变组织的架构,它传送给成员战略变革的决心及新价值观导入的启动。用讲故事、新典礼来传播新观念往往比聚会讨论式行政命令有效,在此基础上建立一种适合变革的绩效评估和薪酬福利制度是新价值观得以贯彻的充分理由。


1 2 3 4 页    下页:让战略变革在组织文化中根深蒂固 8




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