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以管理创新推动零售企业ERP应用


中国营销传播网, 2003-04-16, 作者: 穆健玮, 访问人数: 4215


  2002年6月1日,王府井百货集团七家分店POS-ERP系统全部切换上线,统一了“连锁百货”的管理信息系统,王府井将在此基础上建立企业POS-ERP、SCM、BI集成的数据管理中心。这是中国百货业走向全新业态店、连锁化经营的一件很有时代意义的事件。集团总经理郑万河认为,信息系统不仅仅是一种管理工具,而是企业管理理念、思想和管理模式的一种载体。这个载体使零售企业集团化、连锁化、跨区域的有效管理成为可能,零售业ERP应用就是要把企业内部的和外部的可以量化的门店资源、集团资源和供应商资源控制住、管理好。

  我们看到,正是因为新的技术手段带来了中国传统商业翻天覆地的重新定位和新生。就象现代高科技手段彻底改变了战争组织、工业组织的游戏规则一样。高科技正在彻底改变商业组织,并已经造就了“沃尔玛”这样的零售帝国的庞大规模和经济总量。与其说,沃尔玛是在经营商品,还不如说它是在生产商店,在经营工业化的大物流(虽然在中国还没有实现它的这个目标,但这一天不会太远。)

  我们深知,面对今天的市场环境,扩张而无有效的管理是许多企业老总的“痛”。要想降低成本,增进存货管理和服务水平,并促使零售配送体系发挥作用,首先必须使货品受到控制。在这个意义上,“夫妻店”和沃尔玛并无本质的区别。区别在于,当沃尔玛采用条形玛技术、销售时点系统、S.K.U货品控制技术、电子数据交换系统(EDI)、“零售商联系”系统等计算机技术来持续改进它的产销链,并力图以美国人对机器和数字的偏执狂来精心摆布自己经营的每一件商品时,沃尔玛终于永远告别了传统零售商店的劳动密集型形象,而成为工业化运作的现代零售帝国。

一、零售企业已经进入管理创新阶段

  百货商店、超级市场、大型综合超市、便利店、专业品类商店、仓储式会员店、购物中心是目前中国零售业的主力业态。各有消长。如果说中国零售业的业种业态已经演进到先进国家的水平,应有尽有,而其相应的管理水平却还差距尚远。在美国,零售业销售成本占总收入的4-7%,月资金周转17-25次。而我们的企业大都占到17-20%,甚至更高,月资金周转只有2-3次。这就是我们面对的管理差距。

  现代信息技术和物流条件的充分发展,极大降低了商品分销的成本,一种必然的趋势是零售业传统的就近供货开始被全球货源所替代。商品经销不再是决定性因素。商品的定价实际在店外就形成了。零售组织变成了象工业组织一样可以按照流程管理。数据资源成为最重要的生产要素。我们知道“夫妻店”具有顽强的生命力,那是因为它遵守着最简单的商业规则——“用最简便的办法,把货品卖出去”。沃尔玛的成功,同样是因为它没有违背这条最简单的规则。沃尔玛通过科技实现了大规模经营情况下的简单法则,最大程度地降低了成本。

  管理创新是零售企业的利润之源,生存之本。如何对现有的流程进行简洁的再思考和有效的再设计,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。所谓BPR和组织结构扁平化是手段和目的的关系。信息技术对组织结构的重要意义就在于它扩大了组织的管理幅度和深度。王府井集团的郑总说:“在传统企业里,一个职能管理者最多管6-7个人,但流程重组后,一个人至少可以指导30个人的工作。这就是绩效。”

  管理创新就是处理好集权和分权的关系。集权的优势在于规模效益,而缺乏灵活性。分权,能够满足更大范围的个性化服务,但却带来中层冗余、经营漏洞和额外费用。而内地企业,由于传统的等级制度、承包制度遗留下来的业务习惯已经严重损害了企业的机体和适应性。只有管理创新才是唯一出路。

  衡量一种业态的生命力在于经营创新,衡量一个企业的生命力在于管理创新。对入世后的中国零售商们来说,再造组织、管理为王的时代已经开始。回归管理基础,悄然成为零售巨头们较量实力的一场战争。


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