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塑造真正国际化零售企业－－入世与零售业发展对策 国际零售连锁集团来了，我们怎么办？ 限制对抗：两条走不通的路
面对着国际零售连锁集团的涌入，有两种流行而又似曾相识的观点：一是加大限制外商进入的力度：二是联合起来对付进入的外国零售业。这是难以实现的。
1、我们很难加大限制外商进入的力度。从中国改革、开放的历史进程看，先开放商品，后开放生产领域，今天已经走到开放分销领域的阶段，因此不可能关小国门，只会越开越大。从外商进入的策略看，分为三步，70年代末80年代初是第一步，即输出商品；80年代末90年代初是第二步，即输出资金诸如燕莎等百货商店的开业；90年代是第三步，即输出牌子，外国著名零售集团店牌已挂在了中国的商业街道上，其中第三步最具威胁性。因此政府决定中外合资零售业中方必须控股51％以上，其目的之一是保护自己店铺的牌子。但是中国相当部分消费者偏爱洋店牌，许多中国企业为了吸引顾客，自然愿意使用著名的国际店牌。因此，尽管我们一直在限制外国零售业进入，但外国零售业有进入的欲望，地方政府有欢迎的热情，中国企业有合资的企盼，使我们无法改变外商进入的态势。
加入世贸组织，我们必须提出市场准入开价单，必须为其它签约国的零售集团进入提供相对优惠的条件，这就决定我们开放的幅度要逐渐增大。看来，那种一遇危机，就请求政府保护的传统思维必须改变；那种一遇竞争，就想到对抗与限制并不实用。
2、我们很难联合民族商业一致对外。因为外国零售业进入已与中国零售业粘合在一起，很难说它是纯粹的洋店铺，即使联合起来将它们挤垮，挤垮的往往是中国零售企业，因为中方常常占大股。同时，由于行业封锁、地方分割现象的存在，企业之间联合对外往往只是流于美好的幻想。我们应该从限制与对抗的思路转移到自身实力增强方面。
因应对策：研究发展战略
目前一提国际零售集团涌入，我们往往只关注战术上的决策。你降价，我也降价；你有奖销售，我也有奖销售；你搞奖励获金牌运动员，我救助失学儿童。这些是必要的，但不是根本对策。战略错了，战术再精彩，也不能在竞争中取胜。因此，我们必须要重视发展战略的研究。
1、全国及地区性商业发展战略的确定
这是中央政府和地方政府的责任。具体内容包括：
（1）有限引入外国零售业。有必要排出外国零售业进入的时间表，使其与中国零售业发展相吻合。由于世贸组织要求国民待遇，我们需要建立大店审议制度，一视同仁地对国内外零售业进行限制。
（2）控制全国或地区零售业发展总量。我们应该放弃千人拥有商业网点数量的指标评价办法，而应启用千人拥有零售面积这一科学指标。合理指标是千人拥有1000平方米左右。
（3）规范零售业态。什么是百货商店，什么是超级市场，什么是购物中心，什么是便利店，国际上有较为规范的定义，发展战略研究必须先规范零售业态，否则总量及结构控制无法实现。
（4）确定零售业态结构。现在北京、上海、大连、长春零售面积总量已达到西欧发达国家水平。但业态结构、地区分布缺乏科学的确定，难以保证多种业态协调发展。
（5）制定行业运行规则。使中外零售业在平等竞争的条件下生存和发展。
（6）打破行业、地区封锁与限制。这样才能塑造拥有竞争实力，能与国际零售集团抗衡的名牌店铺。
2、商业企业发展战略的选择
（1）转变两个观念：从单一以消费者为中心向以消费者和竞争者为中心转变，重视竞争对手的研究；从感觉经验型向科学经验型转变，重视科学的策划与可行性研究。
（2）强化一个意识：定位意识。定位准确，才能充分发挥企业特色，在激烈竞争中取得一席之地，地位雷同，不仅无法抗衡进入中国的国际零售集团，也无法参与国内零售业。
（3）追求合理规模：扩展与延伸。扩展规模有四方面问题需要研究：一是业态扩展，百货商店可以进入超市领域；超市集团也可以进入便利店领域或杂货店，也可以延伸自身领域；二是空间扩展，是本地扩展，还是外地扩展或全国扩展，需要进行可行性分析：三是时间扩展，根据市场与自身实际确定空间、业态扩展的时间表；四是选择扩展的组织方式，是股份，还是合作，还是合资，连锁也有多种形式，要进行决策与选择。
（4）注重管理与效益，扩展集约经营，规模扩大不等于自然地增加效益。连锁企业效益的提高还依赖于科学的管理及人员素质的提高，连锁的实质不是追求规模而是效益，效益来自规模，更来自科学的管理。
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