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中国营销传播网 > 营销策略 > 营销管理 > 年薪制还是提成制

销售人员收入分配——

年薪制还是提成制


《销售与市场》1999年第十二期, 2000-06-27, 作者: 罗建幸, 访问人数: 8141


  如何激励销售人员尽力完成销售指标?

  如何在“驱兵作战”的同时,又避免销售人员的市场短期化行为?

  如何不失公平,防止销售人员消极度怠工,不思进取?

  以上企业管理者常见的困惑,均涉及到一个十分敏感、十分重要的内容:销售人员的收入分配问题。如果说销售是企业的生命,那么,销售人员的收入分配方式则是生命中的心脏。

  谈到销售人员的收入分配,就必须论及销售年薪制和销售提成制两大分配方式。所谓销售年薪制,简单定义:销售人员在就职前,收大部分就已明确、固定。年薪制的实质是在劳动付出之前,先承认个人价值。所谓销售提成制:简单定义:销售人员根据销售业绩达成状况提取相应酬金。提成制实质是劳动付出后才得到回报。

  一个有趣又令人深思的现象是,在中国的外企几乎都采用提成制。外企的假设前提是:人作为商品,本身具有价值。企业的人、财、物等各项资源中,人力资源是最核心的资源,企业如果要加以运用,首先必须要付出成本,成本的具体表现即为年薪。生产、管理、技术人采用年薪制,大家习以为常,其实销售人员也不例外。

  而国内企业的假设前提是:人只有通过劳动才产生价值,按劳分配是一个原则问题,付出才有回报,没有付出就没有(或少有)回报。对于销售人员而言,只有销量、回款额,才直接体现出劳动的价值。从这一点上讲,国内企业采用根据销售额提成分配方式也有道理。具体到销售人员的工作性质。本文阐述的目的,在于通过对两者的比较来分析两者的适用范围。

  

收入分配方式分类

  1.百分之百年薪制,即销售人员的全部收入,无论销售量大小,事先均已固定。企业根据销售人员本年度的工作业绩、表现等各项因素,确定下一年度薪水的增减幅度。

  除了以技术服务为主的销售人员(如销售工程师)外,很少有企业采用百分之百年薪制。即使采用,也主要用于销售有关,又无法用具体指标衡量的职位,如市场经理、渠道经理等。

  2.高底薪+奖金制度。一般外企均采用此种分配制度,销售代表一般底薪2000~3000元/月,销售主管、经理级底薪4000~6000元/月,奖金一般占总收入的20%~40%。评定奖金的标准,除了销售指标的达成率外,还有铺点、陈列、促销活动执行情况,竞争信息汇报,售后服务等多项评定标准。

  采用年薪制的企业一般还具有以下特征:年底奖金采用双薪制或三个月薪制,抽有差旅费、办公费、交际费实报实销或限额报销,另加一定的食宿津贴。

  3.百分之百提成制。即销售人员的收入完全来自于销售额的提成。这种提成制目前在国内的型企业、乡镇企业、私营企业广为盛行,俗称“销售包干制,”企业只管理生产而不管理销售人员。采用百分之百提成制,提成比例一般为回款额的8%~10%左右,而且所有的差旅费、交际费、促销费都在此提成款之中。

  4.底薪+提成制。多数中国企业采用此种分配制度。一般企业底薪、200~600元,提成比例根据销售额大小从1%~10%不等。另外,也有企业根据销售指标的达成比率提取,提成收入(即风险收入)占总收入的60%~80%。

  除此之外,企业销售人员的收入分配方式还有底薪+奖金+提成、底薪+奖金+津贴、底薪+提成+股权期权及特别奖励制度等等。

  以上各类分配制度大都可归纳为年薪制、提成制两大类。为便于下面的分析,从收入稳定性角度笔者假设:固定收入占总收入60%以上的收入分配制度为年薪制,风险收入占总收入60%以上的收入分配制度为提成制。

  

年薪制、提成制优缺点之比较

  1.从销售人员角度。年薪制强调自身价值,给人以安全感,保证销售人员一定的生活水准,解除收入不稳的后顾之忧。年薪制总体收入水平较高,容易吸收高素质人才就职。宝洁公司在北大、清华、复旦招聘销售人员时,应者如云。是什么原因如此吸引中国最优秀的青年才俊?无疑,宝洁所提供的起码5000元的月薪具有较大诱惑力。但是年薪制也容易令人不思进取、滋生惰性,如果没有较高的职业道德素质,没有相应的岗位轮换制,没有较完善的过程管理水平及相应的晋升或辞退的动力和压力,那么“年薪制”就可能滋生“吃白饭,不干活”的懒人现象,导致企业销售乏力、效益低下、机制僵化。

  提成制强调个人付出后的回报,个人收入风险性大,给人以不安全感。较低的基本收人难以确保较高的生活水准,所以实行提成制的企业很难吸引高素质人才就职,但给敢闯敢拼的激进型人才提供了发展的机会。提成制能够最大限度地发挥销售人员的销售积极性,激发潜能,创造佳绩。中国的许多中小企业得以迅速发展,销售人员的“提成制”激励机制功不可没。

  采用年薪制的销售人员的收入水准,事先依据个人期望、学厉、资历等加以确定,只有销售人员认可这一年薪标准,才可能就职。这同时表明,销售人员工作满意度高,自我感觉收入相对公平、公正。采用提成制的销售人员收入要在销售业绩达成后才能明了,由于销售额高低受市场容量、消费模式、竞争行为、企业资源投入力度等多重因素影响,并不一定(事实上很少)能真证体现个人销售能力的高低,所以提成制很难真正体现个人的价值。由此引发的分配不公、销售人员满意度普遍较低现象是提成制的弊端之一。

  2.从销售目的角度。提成制只关注销售结果,年薪制则强调销售过程。采用提成,销售额是惟一考核标准,这一原则的确能激励销售人员挖掘一切销售机会,争取最高销售额,但也极容易患销售短视症,比如忽视网点开发,置陈列、理货等细节工作于不顾,对于下级客户低价抛货,域外冲货熟视无睹,甚至暗中鼓励。由此引发的渠道混乱、价格混乱现象乃市场管理之大忌。提成制只承认销售回款额所体现的劳动价值,并不注重铺点、陈列等过程管理中的劳动价值。

  年薪制并不特别注意销售额,市场开发管理中的有关铺点、陈列、促销、服务等都是销售人员的重要职责。年薪制重视市场管理,重视市场的长期培育,重视终端的精耕细作。其不足之处是销售人员压力较轻,可能不思进取,安于现状,忽视销售业绩的达成,这明虽不利于企业的快速成长。

  3.从销售管理角度。一般来讲,与提成制相对应的,是粗放式管理,与年薪制相对应的是集约式管理。实行年薪制的企业大多管理完善,由于企业重视销售过程管理,企业管理层掌握详尽的客户资料,比较熟悉终端市场。从某种意义上讲,销售人员仅仅是企业与客户之间的联络员。如果销售人员突然辞职,一般也带不走客户,难以大幅度影响企业的销售业绩。因为市场实质上掌握在企业组织手中,而非个人手中。

  实行提成制的企业,一般不存在严格意义上的管理体系,企业基本上是高度放权,区域市场掌控在销售人员手中。一些销售人员区域市场重权在握,功高盖主,企业管理层不仅难以管理,反可能遭受要挟。特别是以个人关系为主进行“faceto-face”销售的生产资料型企业,销量可能大部分掌握在拥有大量客户的销售人员手中,管理层极度可能为顾全销量大局,不得不对其要求作出让步,销售管理体系就有可能失控。

  简而言之,年新制,提成制各有利弊,作为企业销售人员收入分配机制的决策者,分析问题的关键在于:如何根据不同情况采用不同分配方式,尽可能达到激励销售人员、吸收高素质人员、创造公平就业环境、便于管理控制、便于考核等多重目的。

  

采用年薪制还是提成制

  1.企业规模。一般来讲规模越大的公司(相对于本行业)越着眼于长期利益倾向于年薪制;中小型企业立足于短期效益,倾向于提成制。这一特征在现阶段的中国特别明显。今天,一些企业规模已经相对较大,但销售人员收入分配仍采用提成制。为了企业的未来,这些企业是否可采用年薪制?

  2.企业及产品知名度。企业知名度越大,越宜采用年薪制,反之宜采用提成制。知名企业广告投放量大,具有消费者需求拉动优势,产品指名购买率高,顾客忠诚度高,且在公众心目中管理完善、福利良好,收入稳定,宜采用年薪制。外企如宝洁、松下、可口可乐等大公司,国内企业如乐百氏、小护士等都采用年薪制。若企业销售并不特别依赖广告,而主要依靠销售队伍的全面推进,那么如何激励士气,就在为销售管理的重头戏,此时,提成制则成为管理者的最佳选择。据此分析,国内以广告打市场而著名的娃哈哈、旭日升、大宝、红桃K等公司,宜采用年薪制(事实不一定如此),而众多中小企业的低档、杂牌产品,则宜采用提成制。

  3.产品特征。大众快速消费品,由于产品销售网点分散,购买金额低、频率高等特点,销售人员无法直接面对最终客户,企业宜采用年薪制,鼓励团队合作,鼓励精耕细作,注重过程管理。高科技产品等注重服务的产品,企业也宜采用不以短期销售为目的的年薪制,以利于服务质量的提高。但大多数原材料、半成品配件、生产设备型企业多以“face to face”形式销售,那么企业应采用最易激发销售人员潜能的提成制。

  4.销售职责。销售人员职位主要可分为销售经理(省级以上)、销售主管(城市)、销售代表(包括直接面对零售店的访销代表和直接面对消费者的专柜人员、导购人员)。销售人员岗位不同,职责也明显不同,越是靠近顾客的销售代表,个人的推销技能显得越为重要,企业宜采用提成制,鼓励个人创造佳绩;而主管经理一级的销售人员,管理技能更为重要,企业宜采用注重团队合作的年薪制。在日化行业,负责客户管理的厂方销售人员大都采用年薪制,而基层的访销代表和专柜人员、促销人员均采用提成制。

  5.管理水平。管理水平相对完善的公司宜采用年薪制,而管理水平较为低下的公司宜采用提成制。如果某一公司管理水平低下,却采用年薪制,就可能出现“替人作嫁衣”的后果,如一些乡镇企业的销售人员拿着企业的固定薪水,却极力推销其它企业高提成的产品。不过,另一方面,管理水平的提高是一个动态发展的过程,当一个企业从产品、规模、知名度等各方面都要求采用年薪制时,企业不能只因管理水平的暂时落后,而放弃年薪制;反过来说,合理采用年薪制是管理水平提高的一个具体表现。

  6.人才素质。拥有高素质人才的企业,宜采用年薪制,年薪制将合高素质人才的择业心理与择业要求。如果企业采用高风险的提成制,必然造成高素质人才大量流失。人才素质较低的企业宜采用提成制。

现实中,企业会碰到运用以上六大因素判定采用年薪制抑或提成制,结果却互为矛盾的情况。比如,某公司规模大,员工素质却较低;某公词知名度高,但管理水平却较低。诸如此类问题解决的关键在于管理者的综合判断。具体来讲,可将以上六大判定标准量化,结合企业实际给定不同加权比重,最终根据加权总分来决定采用年薪制还是提成制

  

实例分析

  A公司:10余年前白手起家,如今年销售额达数十亿元,从事快速消费品业。该公司年广告费数亿元,公司及产品品牌知名度极高。从创业至今,该公司一直采用提成制,随着销售额的成倍增长,虽然销售人员按销售额提成的比例在不断下降,绝对收入仍显著增长。但同时,该公司不同省市市场间销售人员的收入不平等现象日益严重,一些市场竞争激烈地区的销售人员,收人竟只有成熟或快速增长地区的1/5、l/10。虽然销售人员平均收入明显高于同类公司,但据了解,该公司销售人员满意度较低,普遍认为收入分配不公平。面对以上事实,该公司管理层是否该顺势而为变提成制为年薪制呢?让我们列表加权分析(1分最低,5分最高) 

项目内容表述权数年薪制得分提成制得分
规模年产值三十多亿,大型消费品类公司241
知名度年广告费数亿元,拥有中国驰名商标251
产品特征大众快速消费品132
销售职责管理区域市场,管理客户131
管理水平因白手起家,管理方式仍在不断探索中213
人才素质因起点低,除新生代外,大部分人员素质低223
结果加权得分合计3019

  从上表中可看出:年薪制加权得分30,远高于提成制加权得分19。综合判断,该公司宜采用年薪制,同时应加强销售管理,注重各项销售计划、市场分析、终端控制等过程管理,另外需加紧高素质人才的引进,并且筛选创业初期的老式销售人员,优胜劣汰,从而确保企业销售一线充满活力,综合人才素质不断提高。

  B公司:集体企业,年产值近亿元,但增长乏力。该公司从事汽车配件的生产与销售,客户群为各类汽车厂、汽车修理厂。同样,该公司一直采用销售承包提成制:根据销售额提成,销售额越高,提成比例也越高,业务费用在每月提成款中扣除。该公司目前的怪现象是,一些掌握老客户的老销售员一年只出两三次门,年收入高达50万且往往提出各项待遇要求;另一方面,一些年轻的销售人员常年奔波在外,却往往一年收入不到2万元。原因很简单,大客户都在老一辈人员手中。近年来,该公司年轻人员辞职频繁。面对以上情况管理层该怎么做?让我们列表加权分析:

项目内容表述权数年薪制得分提成制得分
规模年产值近亿元,中型公司123
知名度专业内小有名气,公众中无影响力123
产品特征配件厂,半成品214
销售职责销售人员不分层级,面对面销售214
管理水平集体企业,管理水平有限123
人才素质老一辈与新一代有一定差距123
结果加权得分合计3019

  根据上表,很明显,B公司还是应采用提成制,但应该逐步完善。比如,着手建立主要客户档案;企业管理层直接与客户联系;根据过去几年销售业绩,下达年度指标,销售人员依据指标完成比例提成,而不是依据销售额绝对值;依据销售人员的工作年限、学历、业绩等划分基本薪水,同时建立业务费报销制度。以上建议的目的在于:加强企业管理层的市场渠道控制力,保障人员收入尽可能公平、公正。

  总之,年薪制和提成制两者没有绝对的优势或劣势。采用年薪制的关键点是,如何在确保公平的同时,产生有效激励。根据人力资源管理中相关激励理论,除收入外还有晋升、轮换、培训、嘉奖等多种形式,企业应加以综合运用。采用提成制的关键点是,如何在确保激励的同时,尽可能公平、公正。不妨采用按指标完成比例提成的分配方式,只要管理者通过充分的市场调研、分析预测,销售指标下达合理,公正原则就会在采用提成制的企业得以体现。

  要驱兵作战,公平与效率(檄励)是两只车轮,哪一只都不能少。年薪制与提成制不是和对的,而是可以相容的。无论采用哪一种分配方式,我们不妨借鉴成功企业的经验:同一级别的销售人员收入最高与最低不宜超过0.5倍。超过0.5倍,说明指标定得过低或者该销售人员水平过高,应晋升一级;低于0.5倍,说明指标定得过高或者销售人员水平过低,应降一级或者辞退、调离。

  综观各类企业销售人员收入分配制度,外企似乎太拘泥于年薪制,是否该结合中国实际尝试应用劳有所获的提成制?国内企业似乎也该借鉴外企经验尝试运用人有所值的年薪制。





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