中国营销传播网 > 营销动态 > 经销商：改掉习惯，赶赶时髦

经销商大多出身“贫寒”，其自身素质普遍不高，经营观念陈旧、经营方式老套，管理水平低、管理技巧差、管理方法少。长久养成经营管理上的惰性和惯性，这已经阻碍了自身的发展。加之现在外部环境的改变，这些短板甚至威胁到了他们的生存。
　　
　　经销商本来是处在厂家和终端商的中间地位，起着承上启下的作用，其中心职能是把从厂家的产品加价转手给二批商或终端商，从中获取利润并以此来发展壮大自己。而今，大部分厂家积极与大型或广泛的终端商建立直销的经营模式，其结果之一就是厂家有意识地削弱经销商的地位，替代经销商的职能，降低经销商的作用，客观上遏制经销商的发展，危及经销商的生存。
　　
　　因此，经销商在这种大环境下，不得不转型，不得不突破以前的惯性。
　　　　
　　突破惯性
　　　　
　　惯性一，厂商关系就是买卖关系
　　
　　很多经销商认为自己就是做买卖的，而厂商关系就是买卖关系。把经销商经营活动看成是简单的生意，而生意的本质就是买和卖。因而评判某个经销商生意好坏就是看其从厂家拿来的牌子是否多、下游客户是否广，看其与厂家、终端商的客情关系如何。一时形成只要会做人的经销商就是好的经销商，会为厂家做事能为厂家做事的经销商厂家就喜欢。各个经销商也就在此下猛药，甚至不惜改变性格、爱好等取悦厂家，大打做人牌。
　　
　　现在一个普遍的现象是商人都是“客情高手”、“公关高手”，少有真正的管理高手、业务高手。这在过去或许现在都还较为实用，但实际上是一种极不正常的现象。建立在所谓的客情、所谓的公关基础上的合作，很容易被相同的方式瓦解。这种经销商认同或者引以为豪的“优势”实际上是经销商职能中的一个小部分。
　　
　　其实，经销商是厂家与二批、零售商之间的服务商，具体工作职责是负责产品的筛选、销售、配送、分销，以及信息的收集、整理、分析、反馈、沟通、推广和产品异常处理协调等。经销商是厂商之间的双重代言人和协调平台。只有切实履行经销商的职能，才能增加产品在市场上的生命力，达到厂商双赢的局面。
　　　　
　　惯性二，大买进大卖出
　　
　　在批发商向配送商转变的过程中，一些批发商仍然保留了大买进、大卖出的经营手法。一个最简单的例子是，经销商在跟大卖场合作时，只知道进场难，交了进场费后，就不知道甚至不管产品卖得好与不好，其结果往往导致商超大量退库甚至清场。
　　
　　在如今产品极为丰富的前提下，如果经销商不通过各种方式来拉动消费，通过做活动进行促销，要实现产品销售量的突破是非常困难的。在终端销售产品与在批发市场向下游客户批发产品是不一样的。产品批给下游客户就万事大吉，而产品进入卖场，经销商的工作才刚刚开始。
　　
　　实际上，跟这些终端合作是有相当多的技巧的。举个最简单的例子，商场经常要供货商给产品打折或实行买赠活动。有些经销商认为我的产品一旦打折，利润根本没有出处，于是一听到卖场采购经理的打折要求就一筹莫展。而精明的经销商，跟商超合作的第一天就准备好了。“设置一个价格根本不透明的产品，用于平常活动的主角。如果这个产品成本是5毛，零售价1元就能达到我想要的利润。在跟商超报价时，这个产品的零售价就要报成2元。一旦商超要搞活动，我就对这个产品实行5折优惠或者与我最畅销的产品实行捆绑买赠。商超的采购经理也会觉得很支持他的工作，平常的工作就好做多了。”
　　　　
　　惯性三，管理粗放
　　
　　很多经销商自身管理水平仍然停留在大流通坐商时期“左手卖货、右手数钱”的阶段。头脑中无业务员概念，没有充分发挥业务员作用。在细节问题上含混不清，比如对终端送了多少货？终端商每天能卖多少货？这些细节问题是不清楚的。个别商超就充分利用这部分经销商的缺点，经常跟批发商对账。次次都因为经销商账目不清，商超借机拖欠货款。
　　
　　从批发商转型开始，经销商已经进入了一个销售的系统工程——产品系统、人员系统和财务系统。这就要求经销商对一件货的流向，一个业务员的工作，各种费用的进出必须了然于心。而经销商也必须从无管理到有管理，从“粗放式”管理到“精细型”管理。
　　　　
　　适应新潮流
　　　　
　　无力制定规则，学会适应规则
　　
　　经销商应该看清终端制胜的形势，不要逆势而行。如今，快速消费品主要的销售场所是超市和大卖场，而酒水的主要战场是酒店，这两大市场成了厂家和经销商必须占领的市场。跟这些终端的合作决定了经销商产品的销量和生存空间。如果这样一个基础都没有，经销商的处境将很艰难。
　　
　　刘经理是成都郫县的二级经销商，手上有不少产品。他一直奉行现款现货的交易方式，在没有所谓的大型超市进入该县前，刘经理的生意虽然量不大，但十分稳定。去年，成都大型的连锁超市——红旗连锁进入郫县。红旗连锁开业时，主动要求与供应商合作。但刘经理要求的“现款现货”显然不是该超市认可的游戏规则。双方合作失败后，红旗超市从成都配送中心直接调货到郫县。很快，郫县、犀浦两地销量最大的分销客户要求刘经理降价！因为红旗超市多个产品价格比刘经理给他们的批发价都还要便宜，现在刘经理手中多支产品销量萎缩，跟省级代理商和厂家的关系都岌岌可危。
　　
　　当我们还没有能力制定规则的时候，学会适应别人的规则是非常必要的。
　　　　
　　认同商超，管理对接
　　
　　现在不少经销商做商超不成功的根本原因是理念跟不上，管理跟不上。而表现形式为服务跟不上。商超对供货商的最大要求是产品价格低、销量大、服务及时。如果满足不了商超对“销量”的要求、服务不到位，结果可想而知。现在不少经销商除抱怨商超货款难结外，还认为其要求苛刻，动辄就对供货商罚款的方式很难理解。
　　
　　与其抱怨商超，不如主动改变自己，实现与商超对接，毕竟产品要从商超出去，认同商超是第一步。如果你还不知道如何对接商超的需求，那就多跟他们的采购经理交流；如果你能达到采购经理们的需求（正规超市的正当要求，恶意要求不在讨论之列），你的管理和服务也就符合商超的要求。