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中国营销传播网 > 营销策略 > 营销策略 > 医药保健品企业如何面对销售转型

医药保健品企业如何面对销售转型


中国营销传播网, 2002-08-14, 作者: 孟庆亮, 访问人数: 4100


  在如今的医药保健品行业中,许多中小企业都出现了这类现象,即企业发展到一定规模以后企业如何实现营销软着陆这道坎,但是这道坎却难倒了许多企业,多数企业或是由大而小,或是停滞不前,或是从此以后消失。但是越过了这道坎,企业又会迎来一次更好的发展。笔者从经历的许多企业发现,中国的大多数中小企业从一开始使用销售承包责任制打天下,由于企业人财物缺乏,便给销售人员一个地盘及一些产品铺垫,没有企业的其他帮助自负盈亏求发展,但是费用及利益空间较大,能够充分调动人员积极性,尤其是区域经理或者说是承包人的积极性,一般地说前几年发展迅速,但是达到一定规模以后企业家却发现整个市场问题一大堆,主要特征:整个公司的营销工作没有形成一个整体,没有统一规划,企业无法实施品牌经营,新产品试销受挫,各地区人员山头意识重,人员对企业的归属感低,家族经营严重,尤其是在医药行业更严重,培训少或根本没有,造成营销人员素质低,营销管理人员的管理水平难以提高,各地区人员不愿继续投入,造成市场开发轻描淡写,本可以做大的市场公司却毫无办法,企业的营销基础工作缺乏或根本没有,应收款比例加大,挪用货款现象严重,窜货严重。如何迈过这道坎确实是一个大难题,笔者现就二个医药企业的转型过程来谈一点看法,以唤醒广大中小企业的管理层引起高度重视。

  一、企业基本背景资料:

  A企业是某省原一家国有制药企业,由于经营管理不善几乎破产,92年底被国内一家知名企业导入品牌和管理,新的管理层到位后面对缺资金,缺人才的被动局面,于是新的管理层经过分析研究,挑选出一个产品采用承包制迅速开发国内市场,到1998年年底销售额过一亿元,回款达到八千多万元,并成立了股份有限公司,控股了几家企业,并在当地成为一个知名度较高的企业,1999年开始营销转型,结果是连续性三年滑坡,至今也没有走出围城。

  B企业是某省的一家中外合资的民营企业,1995年利用一个普药和一个专科药采用承包制开发市场,到1999年专科药在全国形成了7000万的销售额,回款近5000万元,2000年开始转换营销模式,到2001年销售额过亿,回款接近9000万,并且势头强劲,但也有一定问题。

  二、转型基础、转型前工作及决策:

A企业 B企业
1、人才方面已在本地区招募了一批人才,已有部分外聘人员,并准备大面积招募人才。
2、资金来源方面多渠道。
3、产品较单一,研发工作滞后。但是收购的企业产品多。但没统一规划。
4、外部环境方面能获得政府机构、银行等的支持,并且力度较大。
5、企业正在组建集团公司,各项制度基本制订并实施。
6、生产方面完成GMP,完全可以满足市场扩大的要求。
7、公司内部有转型的共鸣。
8、公司的企业文化建设已经二年,并且有内部刊物和营销刊物,对转型已经宣传报道。
9、培训教材及制度已经形成,在业内有一定影响。
10、营销计划、预算较好,控制及激励机制较差,销售商业及医院基础资料已掌握,完全自建办事处,销售人员多数为企业当地人。主导产品窜货较重,没有好的新产品试销,老业务人员兼职趋势増加,应收款加大,商业客户近千家,但是90%可以对到终端,市场开发较好,价格体系开始乱,人员流动性还不高。成立了营销中心,管理部门和人员基本与大公司接轨并有一定培训。
11、决策:准备一步到位的与一流外资公司接轨。
1、人才多数为合资时原老企业人员,基本上没招新人才,但准备逐步完善招募。
2、资金来源比A企业稍差。
3、产品研发较好,基本形成几个系列化,但是由于缺管理和规划,新产品没一个推广开。
4、外部环境方面比A企业稍差。主要来源外资,银行及个人。
5、企业准备兼并了一家小药厂,各项制度不太健全。
6、生产方面也正在实施GMP,生产方面可以满足市场要求。
7、公司内部有转型的要求。
8、公司的企业文化建设没有,营销刊物和企业刊物都没有,准备开办。
9、企业没有自成一家的培训教材和培训制度,也很少培训。
10、营销计划、预算较差,无控制及激励机制,销售的基础资料几乎没有,全部都在办事处和代理商手上。销售人员都是来自五湖四海,自建办事处和底价代理制并存。主导产品窜货严重,所有新产品都推广不好,业务人员一大部分兼职,商业客户数量近千家,应收款比例加大并且80%控制在业务人员和代理人手上。价格体系较少规范过,人员没有流动性。营销管理人员少,没有接触任何培训。
11、决策:准备招募人才后实施渐进的转型。

  从以上可以看出A企业在转型的大部分方面要比B企业强,只不过是在转型决策方面有所不同而已。


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