作为联结市场客户界面与企业研发生产界面的重要载体，营销From EMKT.com.cn组织的体系建设与运营效率是一个关键环节。因此，本书的核心观点就是要求企业建立起快速响应市场变化，迅速抓住市场机会的有机性营销组织体系。企业要实现这个目的，必须在营销组织运营和管理体系建设上花大力气，以确保营销组织成为一个有机高效的整体。

　　我们把营销组织运营体系的具体构成，用九格三角叠加图表示。如图6-1所示。

　　图6-1 营销组织运营体系

　　从图6-1可以看出，一个有机性营销组织的运营体系主要由三个层级九大模块构成。

　　第一个层级为“营销战略目标管理”模块，处于塔顶位置，表明任何一个营销组织都要以战略目标为导向；

　　第二个中间层级主要为营销活动层面模块，包括“业务活动控制”、“计划预算管理”、“市场活动管理”三个模块；

　　第三个层级主要为营销管理层面模块，包括“营销财务管理”、“营销绩效管理”、“信息系统管理”、“薪酬激励管理”、“物流系统管理”等五个模块，处于塔底位置。这表明通过企业对这五个模块的有效管理，为中间层级的营销活动提供保障，最终确保最顶端战略目标的实现。

　　任何营销组织的有效运作，必须在上述三个层面上实现有效的统一，才能在宏观经济环境和竞争环境复杂多变的态势下，快速把握客户需求与价值，不断满足客户需求，建立起市场竞争中的有利位势，为企业的进一步发展奠定良好的基础。

　　在营销组织的整体运营体系中，又有四大模块是最为关键的，分别是：目标管理、计划预算、绩效考核和薪酬激励，它们共同组成营销组织最核心的运营管理机制。

　　首先，在有机性营销组织体系中，企业要以目标管理为导向，统一组织的方向和动机，整合内部人、财、物、信息等方面的资源。英国著名管理学家厄威克曾说过：“除非是为了一个共同目标,否则就无理由要求人们合作，也无理由要把他们组织起来。”因此，目标管理就是连结组织与管理体系的桥梁，保证组织体系中人、财、物、信息等各要素高效运行。

　　其次，在营销组织的管理体系层面上，主要集中在营销的财务管理、信息管理和业务支持三个方面。

　　财务管理是促进一线销售业务达成及市场风险管控的关键，也是以最终数据来反映营销成果的职能环节。

　　信息管理是业务决策的基础。

　　业务支持则是一线队伍能否快速满足客户需求的重要保障。

　　营销管理体系建设是营销体系的一项基础性工作，是有机性营销组织的基本功。然而，国内诸多企业在基础管理上存在先天性功能缺陷。

　　销售费用管控靠销售和财务博弈，老板就在销售财务的冲突中折中。因为没有费用预算标准，不清楚哪些钱该花、哪些钱不该花，结果一旦授权，就会变成放权，甚至是弃权。

　　风险管控更是企业的一块心病。对于哪些客户该发货？哪些客户该停止发货？也没有标准，为了市场占有率，往往造成了居高不下的应收账款，最终造成现金流紧张。当年风光一时的爱多VCD最终走向没落就是典型的例子。

　　在营销信息管理方面，许多企业连客户最基本的数据库都没建立起来，对客户权力与决策体系中的组织关系和人员关系一头雾水，对市场竞争对手的动态处于“大体知道、具体不详”的状态。

　　在业务支持方面，“部门墙”和“组织官僚作风”导致了许多企业在横向沟通上效率低下、矛盾重重。如何构建一个高效的营销管理体系呢？

　　第二节 如何提升3大基础管理

　　当我们看到足球明星梅西杂耍般带球过人时，直呼过瘾，羡慕不已，而自己踢起足球来却动不动就崴脚，差距在哪？基本功。企业之间的较量也是一样的道理。

　　郭士纳带领IBM这头蓝色“大象”能够跳起舞蹈，其深厚的管理基础和不断创新的管理思想功不可没。

　　联想控股董事局主席柳传志曾说：“管理中的‘管’代表严格的制度，管人、管物、管财都是非常严格的；‘理’代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。”　

　　任正非在谈制定《华为基本法》的缘由时，说道：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力分担你的工作、压力和责任。”　

　　从这些企业家领袖对于企业管理，尤其是基础管理制度的理解中，可以窥探出他们所管理的公司能够获得成功的原因。

　　临渊羡鱼不如退而结网，那么就请从营销基础管理三大项目：营销财务管理、营销信息管理以及营销业务支持开始做起。

　　营销财务管理

　　一份说不清道不明的财务报表

　　一天下午，某公司召开营销中心经营会议，参与会议的有董事长、总经理、营销副总、财务总监、财务部长、人力资源部部长及某顾问。

　　董事长：“我们公司的销售财务管理存在巨大的问题，现在我们累积应收账款达到6000多万元，单单东北区，应收账款就达到了500多万元。人力资源部长，你说说我们公司一年的人员工资总额是多少？”

　　人力资源部部长：“我们现在一年的人员工资不到1000万元。”

　　董事长：“那1000万元的应收账款是什么概念呢？也就是说这些钱收回来，哪怕公司关门了，这6000多万元也足够我们全体员工吃上6年的。总经理，你是分管营销体系的，你说说该怎么处理？”

　　总经理：“董事长说的是，我们的应收账款确实存在问题。据我分析，应收账款问题主要是由大的国有企业的欠款造成的。在前几年国家4万亿元投资拉动的情况下，这些国有企业为了要政绩，盲目再投资，导致资金紧张。现在，4万亿元的拉动效应逐渐消失，造成了大量产品积压，结果资金更紧张了。这个问题需要对原有历史的应收账款情况做进一步分析再做定论。”

　　董事长：“这样吧，你们销售和财务部一起做分析，给我拿出个处理方案，可以考虑动用任何手段。你们继续讨论，我有事先走了。”

　　总经理：“财务部长，会后你把应收账款数据给顾问提供一下，也请顾问帮忙分析一下。”

　　就这样，在没有任何答案和工作指导思路的情况下，会议匆匆结束，会后不久，财务部将一份客户交易信息及应收账款情况表发到顾问手中，顾问看到财务部门提供的数据，顿时惊叹不已。

　　原来公司的账款管理如此混乱，科目内容很简单，客户、借方金额、贷方金额、差额，这几项信息根本无法对客户的应收账款进行有效的账龄分析，更无法给出具体的处理意见。最后顾问与总经理单独会谈了一次，将情况全面汇报后，总经理表示客户的应收账款情况完全在他的脑子里，他就抓几个比较严重的应收账款处理一下。

　　貌似尘埃落定了，结果没过几天，总经理找到顾问，说：“我知道哪些应收账款比较严重，但是我也不知道该怎么处理，因为公司确实没有对应的管理制度，只凭董事长说一句话可以动用一切手段，确实难以下手，希望顾问能够帮忙出台一套应收账款管理制度。”

　　（一）营销财务管理方面的问题

　　这种现象，应该不仅仅是这家企业所独有的。很多企业为了抢夺市场份额，往往只顾着号令一线拼资源拼价格，结果是销量可能上去了，而应收账款也随之节节攀升，甚至财务风险急剧加大。由于管理制度不完善，这种因为应收账款造成的损失也相当惊人。

　　以上述案例为准，6000多万元，假定按照银行贷款利率6%（1~3年的贷款利率）计算，一年的资金损失高达360万元。其实企业实际的贷款利率由于各种地方性税加上去，一般在10%左右，也就是说该公司每年损失近600万元。

　　上述案例中的应收账款管理问题只是营销财务管理的一个方面，营销体系财务管理执行不好，主要存在于三个方面的问题。

　　第一方面，企业缺乏一套规范的财务管理制度，造成营销业务人员“无法可依”。

　　第二方面，营销体系各层级对财务管理制度执行不到位，结果营销业务人员“有法不依”。

　　第三方面，财务监管单位对于财务管理监管不到位、执行不力，对业务人员“违法不究”，结果财务体系“执法不严”。

　　这几方面原因造成了营销财务管理方面的问题。

　　1.业务人员吃饱喝足，应收账款却居高不下

　　出现这种现象的根本原因在于，业务人员的收入与激励机制没有进行科学有效的挂钩，也就是说业务人员的绩效考核中，对于应收账款的体现不足或者完全没有体现。

　　很多企业在设定业务人员绩效考核指标和核算提成时，按照销售人员的销售额核算，而不是回款额，更没有对回款期限强制规定，结果造成业务人员为了完成销售任务，主动降低回款期限标准等收款条件来迎合客户，以获取客户的订单。

　　销售人员销售任务完成了，按预先的契约设定的奖金或提成办法，领到一大笔钱，老板却发现货进了客户的仓库，钱还在客户的口袋里，提成却已经到业务人员的腰包了。业务人员吃饱喝足了，应收账款却越来越高，风险及资金压力越来越大，而这些风险和压力最终就转嫁给了公司。

　　2.销售人员军阀化，“山头主义”横行

　　许多老板学会了西方管理思想中的内部交易思想的皮毛，就在企业营销体系大搞内部交易。结果，给业务人员的价格是裸价，准确地说是产品成本价基础上加上适当利润，在监管不到位的情况下，裸价给了业务经理，至于业务经理卖多卖少，完全看业务人员的本事，公司不管。

　　这样一来，业绩确实实现了快速增长，但是问题也出现了，各种乱价、窜货现象层出不穷，严重影响了产品和企业的品牌。这时候，老板想要规范化管理，业务经理觉得干涉他了，还要打预算、还要审批，他觉得不爽。

　　其实他不是这个区域的经理，是一个内部经销商，业务经理与公司之间一手交钱一手交货的交易关系，业务经理有大量的运作空间和暗箱操作机会。等企业想规范化的时候才发现，业务经理尾大不掉，都成了“山大王”和“军阀”了。

　　3.审批无标准，“亲情”当道

　　费用审批没有具体的标准，或者有标准也是明面上的标准，只要搞定财务人员，财务人员的公章就是标准，这是国内许多知名的大企业都存在的潜规则。财务人员去区域市场盘点和财务复核，只要下去，回来就是腰包鼓鼓。

　　4.财务监管费用与审计队伍庞大，费用惊人

　　有风险意识的老板，为了防止财务部门和销售部门之间“有一腿”，迫不得已成立了“东厂”——审计部门。为了全面监控，组建了一支庞大的“东厂队伍”，整天在全国各个分公司或办事处来回奔波，为了防止一元钱丢失，采用了花三元钱检查的极端做法，结果监管费用居高不下。

　　5.财务收支混乱，对账成为大难题

　　很多企业的财务记账办法管理手段混乱不堪，尤其是工业品或者大客户销售类企业，客户在付款上往往不是按照订单来付款的，是根据资金预算付款的，准确地说，按周期根据留存资金的情况确定付款对象和付款金额。

　　比如，某企业向供应商分三次订购多种产品，产品交付是以项目形式交付的，付款方式每一次都存在差异，该企业于某个时间向供应商付一笔金额，供应商知道该企业欠款总额，但是分不清该笔金额是对应哪笔订单或者说是哪笔货款的。这样一来，在给业务人员支付费用的标准上，就难以确定各期间的费用标准，与客户的在对账上也存在着说不清道不明的情况，对账成为企业财务部门和业务部门都头疼不已的事情。

　　6.激励机制失效，业务人员对完成业绩兴趣不高

　　企业建立的激励机制对于业务人员来说是一种阳光下的收入，这种收入获得与绩效紧密挂钩，也就是说，业绩达到标准了才能拿到应得报酬。但是这种报酬的获得是要付出巨大努力的，如果财务管理体系失效，“桌子底下的费用”就已经把业务人员养的饱饱的，根据边际效用递减原理，付出更多却得到很少的事情自然没有人有兴趣去做。业务人员对完成业绩兴趣不高也就可以理解了。

　　（二）营销组织如何进行有效的财务管理

　　1.在组织上采用垂直化管理

　　在组织管控上，确保销售分公司财务部门或驻外办事处的财务归属营销总部或集团直接管理，采用垂直化管理。这部分人吃的是“皇粮”，不能吃“杂粮”，财务人员的工资和奖金以及晋升与考核等相关的管理制度由一套垂直的管理体系来运行。他们不能采用所谓的矩阵式管理或者说将管理权下放至营销分公司或者驻外办事处，这些垂直管理人员一旦吃上“杂粮”问题就来了，很容易被分公司或区域办事机构人员收买。

　　2.在管理方式上采用全面预算管理

　　建立全面营销预算管理，健全相关的制度，没有预算管理就不会有真正意义上的授权管理，没有预算管理，授权下去，下面会变着法的帮你花钱。全面营销预算管理如果在企业基础比较薄弱的地方，可以采用以全面预算管理的思想，执行重点预算管理，然后逐步转变为全面预算管理；在管理基础比较好，职业经理人素质比较高的地方，就可以直接采用全面预算管理。建立预算标准，根据项目审批情况执行管理，便于管理也便于监管。

　　全面预算管理本身并不是终极目的，而是公司的业绩管理工具。公司各管理层通过预算管理的实际应用，要在战略管理落实、绩效考核、资源配置、风险管控，以及收入提升与费用节约等方面得到应有的改进效果。

　　3.在操作上采用收支两条线管理

　　企业从一开始规范管理就是实行收支两条线管理，业务人员所有的货款回到公司，一线营销人员所需的各项费用则由财务根据预算或计划拨付，这样做可以明确财务管理集中管理的导向，形成区域办事处或分公司，归属中央管控，而不是形成“军阀割据”的局面。

　　财务权和人事权都应该是总部集中统一管控的两条红线，应以刚性的管理为主。当然，营销的资源也不应该是平均分配到各个区域市场，而要考虑各个区域市场的实际情况与未来发展的情况，有所侧重。

　　4.规范透明的授权

　　同为区域经理，也要根据其业绩和账务情况，确定不同的审批权限。比如说，有些区域经理有2万元的审批权，但是有些区域经理只能有500元的审批权。区域经理想要有权，那就得拿业绩出来，同时还得把账务做的清清楚楚。形成不同等级、确定不同审批标准，做好了可以权限升级，反之，则降级。

　　5.合理有效的审计

　　审计是有效监督与预防职务犯罪的有效手段，但是审计要结合授权的情况和监控成本两方面兼顾考虑。对于业绩好的、费用指标没超标的、管理规范的区域市场可以放宽审计期限；而对于业绩不佳、费用又经常超标的、管理还很混乱的区域市场，一定要严格审计，而且要缩短审计周期，将企业的审计资源集中于最容易产生腐败和职务犯罪的地方。既管控住审计成本，同时又能抓大放小，管控住职务犯罪。要给区域业务人员指明管理导向，即要想获得更多自由和空间，就把业绩做好，管住费用，同时规范管理。

　　6.阳光收入，机制先行

　　定期审计问题较为严重的分公司或区域办事处，严防死控灰色收入，同时通过优化薪酬激励机制，使阳光下的收入能够有效激励业务人员，两者结合才是“胡萝卜配大棒”，使得业务人员成为带着绳索的老虎。

　　有一年，宝洁曾经停止了三个月的促销活动，原因是下面大乱，因此总部专门拿出三个月的时间做清理。所以，我们强调要“七分靠机制，三分靠管理”。用机制来代替管理，就要让下面的人在花钱的时候，要像花自己的钱一样，你才可能管住这个费用。

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