那么华为这样一支优秀的营销团队是如何炼成的呢？下面举一个案例来说明之。

　　华为营销团队的执行力

　　任正非有个特点，到了办事处不是随业务员去拜访客户，就是召集办事处全体员工开会，而不喜欢呆在宾馆听汇报。2001年某天，他拜访客户来到了杭州市办事处，要求杭办主任邵书文召集办事处100多号人开会。任正非在办事处开会一般都是讲公司形势、行业动态、国内及国际形势，对员工们来说犹如享受“精神大餐”，所以员工们接到通知后个个精神振奋。

　　会前，任正非突然发问：“邵书文，华为电气的人来了没有？”邵答复没有。任正非一听就来了气，桌子一拍大声说：我给你们说过多少遍了，开会一定要把华为电气的人叫来，我们不能因为把华为电气卖给艾默生了（华为电气于2001年初由华为集团以7.5亿美元整体出售给美国电气巨头艾默生），把人家的钱收了就甩手不管了，我们还要把别人扶上马送一程。

　　此时，办事处管理代表（相当于人力资源部经理）应二达赶紧站起来说：“任总，这不能怪邵博（邵书文是博士），是我的责任，邵博在开会之前叫我把华为电气的人叫来，但他们今天刚好在作技术培训，因此就没叫了。”任正非听了解释后，火气降了下来说：“你们是具体做事情的，责任不在你们，我要处罚就处罚一把手。”说时迟，那时快，任正非随手扯下一张纸写上了，说：“邵书文，我要通知市场干部部降你500元的工资，你有没有意见？”邵书文连忙说：“没意见，没意见！”“没意见，那就赶紧上来签字。”

　　这件事给杭州办事处全体员工上了生动的一课，使员工们感受到了营销团队，应该具备的铁的纪律与雷厉风行的工作作风。　　

　　国内很多企业的老总无不希望自己也能拥有一支像华为这样厉害的营销队伍，但殊不知“罗马也不是一天建成的”，华为现在的优秀营销团队，是在过去近二十年的时间里不断通过组织结构与管理机制的改进和完善，才逐步发展起来的。因此，我们建议各个企业在营销团队的管理与建设上，还是要立足于企业自身与行业的实际，通过一步一步的探索与尝试，来找到最适合自己的管理模式与机制，打造出一支综合竞争力强的营销队伍。

　　接下来，我们来共同探讨一下在营销团队建设与管理方面的一些核心问题。

　　第二节　营销队伍的人力资源管理

　　营销队伍的管理是企业人力资源的难点。营销体系面对外部市场的动态性、竞争性与复杂性，这对营销队伍的人力资源管理提出了极大的挑战。营销队伍的人力资源管理是一个庞大的体系，营销团队的“招用育留”，要着眼于经营与竞争的挑战性、残酷性，又要着眼于管理与组织的稳定性与安全性，要着眼于眼前的短期，同时应着眼于未来的长期。

　　营销人员的分类招聘

　　从全国各地人才市场近两年统计数据来看，营销人员的需求数量往往都是高居榜首的。这基本说明了两个问题：一是企业对营销的重视，要求从人力数量上来满足工作的需要；二是营销队伍不稳定，流失率高，甚至有些企业招聘销售人员是常年不停的。

　　人员招聘是营销队伍管理的第一关。营销人员招聘的要点及特质要求如下：

　　1．各层级营销人员的招聘要点

　　按照上节营销组织纵向三角结构图，可以把营销组织按照职位高低，划分为不同层级，而不同层级人员的招聘，无论是从招聘选择渠道，还是考察要点、考察方式、录用决策等方面，都是有所区别的。

　　下面以表格形式简要列举各层级营销人员的招聘要点。如表8-1所示。

　　表8-1　

　　　 项目

　　职位 招聘主要渠道 考察要点 考察方式 录用决策人

　　营销总监 方式一：猎头

　　方式二：行业推荐 1. 行业背景

　　2. 已往成就

　　3. 战略素养 以面试与翔实的背景调查方式为主 企业“一把手”

　　大区经理 方式一：内部选拔

　　方式二：猎头 1. 行业背景

　　2. 商业能力及已往成就

　　3. 带队伍能力 以面试与翔实的背景调查方式为主 营销总监、营销副总裁（报“一把手”备案）

　　基层营销经理 方式一：内部选拔

　　方式二：市场或网络招聘 1. 商业表现力

　　2. 价值观

　　3. 冲击力 面试为主，笔试为辅，并作简单背景调查，主要考察履历真实性与诚信度 营销总监与人力总监共同决定（大区经理推荐人选）

　　基层营销员 方式一：市场或网络招聘

　　方式二：校园招聘 1. 商业潜质

　　2. 基本职业素养

　　3. 学习能力与冲击力 面试与笔试并重，并作简单背景调查，主要考察履历真实性与诚信度 大区经理或人力总监（报营销总监备案）

　　从表8-1中可以比较清楚地看出营销总监、大区经理、基层营销经理、基层营销员等四个层级人员，在招聘过程中需注意的要点事项。

　　对于营销体系来说，营销经理人的招聘，是一切工作的开始，对于营销经理来说，营销人员的招聘是一切工作的开始；营销线的管理者与人力资源线的管理者，在整个招聘过程中都需全程参与，默契配合，充分交流，各自发挥出其在背景与专业上的优势，对于营销经理级人员的招聘与委任，一般最终需人力资源部做出被招聘者的背景调查情况。

　　2．营销人员的特质要求

　　无论是在商界，还是在政界，对人的考察通常是“德能勤绩”四个方面，实际上在政界可能更侧重于“德”，而企业一般更侧重于“能”。对于营销体系的实践，诚信与商业能力应该是最重要的两个因素，也就是要求“德”与“能”兼备。

　　营销人员的诚信度，是企业发展的内在要求。营销人员代表企业直接面对客户，实际上就是企业的“形象代表人”，一言一行均影响着客户对企业的看法。一个企业想持续稳健地经营与发展，必需在市场与客户中塑造其良好的企业形象和品牌形象，而诚信经营则是企业在公众形象中最为核心的内容。因此，企业的形象与声誉必须靠营销人员在市场上的诚信来展现。如果营销人员只是像赵本山“卖拐”小品中忽悠或欺骗客户，只能是“打一枪换一个地方”，一锤子买卖，市场无法扎根，企业也就失去永续发展的根基。

　　营销人员的商业能力，则是业绩发展的基本要求。现在市场竞争激烈，唯有商业表现力强、富于策略性思考的营销人员，才可能在竞争中随机应变，根据竞争态势不断调整策略，最终取得成果。营销团队的文化应该是以业绩为导向的，而业绩的取得取决于团队的整体商业表现力。如果一个营销团队虽然对企业忠心耿耿，但能力平平，表现一般，不能在单位的时间、空间与现有资源条件下，取得比竞争对手更高的业绩，那么这样一支队伍是将被淘汰出局的。

　　　　诚信与商业能力是营销人员的两项特质，诚信为本，是营销人员的价值观，能力为先，是营销人员的生存之本，两者相辅相成，相得益彰，并不矛盾。事实上，很多的企业在招聘营销人员时主要考察的也就是这两项。如何在招聘中，迅速判断出这两方面的实情，是对主考官的重大考验。一般来讲，判断面试者的综合能力，主要通过其背景分析与现场表现，而考察其价值观的水准，则相对较难，一般应对其成长背景与成长历史进行分析，当然，主考官的直觉判断有时也是可以跨越时空的，以下的案例是任正非早期招聘员工的经历，这展示了他如何通过细节，来判断员工是否具备“诚信”“朴实”的品质？

　　任正非的面试

　　1990年，张建国于兰州铁道学院雷达专业硕士毕业后留校任教，后来对一成不变的教师工作感到枯燥，就辞职下海南寻求发展，但工作一时找不到。一天，极为困倦就在草地上睡着了，一觉醒来发现鞋子都被人偷了。于是，他从海南返回兰州，不久又到深圳闯荡，但因专业原因也是很长时间找不到工作，哪怕是一个小公司也不给他机会。无奈之下，听说一个叫华为的公司要招人，于是抱着试试看的态度来华为面试。

　　当时，张建国面试最后还需要过任正非这一关。任正非刚从外面回来，接过简历，对张建国说：“我刚从外面回，一身是汗，先洗个澡，你先坐一会。”过一会儿，任正非出来了，仔细看了看张建国，并无他话，只说：“好吧，你明天就过来上班吧！”张建国愣了半天，都还没坐下来谈，任总这么快就定了。结果，这个曾经到处找不到工作的人，后来成长为华为一个资深的副总裁。

　　据说，任正非当时正是从张建国那份朴实的简历上，凭直觉认定张建国是一个诚实的人，加上专业和学历也都与华为要求相符，因此果断地作出了决定。

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