非常可乐的制造商——中国饮料行业巨头娃哈哈集团，自创业以来，先后推出娃哈哈儿童营养液、八宝粥、果奶、AD钙奶以及纯净水，均获得巨大成功，特别是果奶、AD钙奶和纯净水，市场占有率稳居前茅。作为在改革开放中成长起来，年产值已达三十亿元的大型企业，该公司 不会推出非常可乐，正面挑战世界饮料第一强敌——可口可乐公司。

　　可口可乐公司，乃世界饮料行业巨头，年产值二百多亿美元，年盈利三十多亿美元。其可乐系列饮品占居全世界48%的市场份额，多年来一直堪称美国乃至世界跨国公司的典范。在中国大陆，自1981年北京第一家装瓶厂成立以来，可口可乐销量连年翻番增长，到1998年，可口可乐公司投资的二十三家装瓶厂总产值约七十亿元，占据中国碳酸饮料市场的半壁河山。

　　非常可乐自诞生即很快成为新闻界及市场分析人士讨论的热点。种种国内舆论大多认为无论从品牌、资本、管理，还是从网络、人才等各个角度，娃哈哈的非常可乐似乎都不足与可口可乐匹敌，难免失利。

　　让我们看看市场情况：自1998年夏季直至今年春季，非常可乐广告促销攻如潮，市场推进进度迅速攀升。去年下半年，非常可乐系列销售1.5亿元，整个夏季产品供不应求。在浙江、安徽、辽宁、吉林、黑龙江等省份，非常可乐系列市场占有平均已达15%，紧跟可口可乐之后，位居百事可乐之前；而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。据最近信息，非常可乐系列月订单额已达两亿元，而其实际月产仅五千万元，产品处于远远供不应求状态。

　　至今，国内可乐市场呈现以下状态：可口可乐仍居市场第一之位，但增长减缓；百事可乐步履蹒跚，市场发展缓慢；非常可乐已初步站稳脚跟，销售增长势头强劲。

　　目前结果，或许让一些新闻界、市场分析人士大为困惑。作为知情人，笔者曾对饮料业有些许研究，现在让我们透过可乐竞争的表象，理性分析中国饮料业的现状，比较娃哈哈非常可乐及可口可乐市场运作各要素优劣之处，或许更能理解现实，透视未来。

　　饮料业是中国快速发展的行业之一，在过去的15年间，以年均15%~20%的速度增长。依据测算，1997年、1998年，中国饮料年产量约1100~1200万吨，其中碳酸饮料约占50%，瓶装水约占25%，果汁饮料约占10%，其余15%被运动饮料、植物蛋白质饮料瓜分。中国人均饮料消费不到10升，仅为世界人均消费的五分之一，为发达国家人均消费的二十分之一，中国饮料市场发展前景比较光明。

　　就各类饮料发展趋势而言，瓶装水市场发展迅猛，最终将占据饮料市场30%~40%份额，果汁及运动型饮料份额有所增加，而碳酸饮料所占比例则相对减少，预计将逐步降至30%-40%，与瓶装水份额相当。

　　就业内制造厂家而言，瓶装水业主要是娃哈哈、乐百氏、康师傅、农夫山泉等国内品牌；果汁饮料主要有椰树、椰风、露露、园之梦等国内品牌；而在碳酸饮料业，可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌，以及百事集团下属的百事可乐、七喜、激浪等品牌占据绝大多数市场份额。

　　特别是可口可乐公司，近五年来，非常重视中国市场的开发，仅1995年，可口可乐下属瓶装厂就有十家在同时兴建，这是可口可乐公司百年来，在一个国家同时兴建装瓶厂最多的一次。依此速度，中国饮料业将步俄罗斯、东欧等国家的后尘，成为可口可乐的“殖民地”。

　　有鉴于此，国家有关部门终于做出适当保护民族饮料工业的决定，可口可乐公司装瓶厂保持在二十三家，不再增加可乐原浆进口数量。但是，纵观国内的碳酸饮料行业，有谁能扛起振兴民族碳酸饮料业的大旗？中国原八大汽水厂，仅剩上海正广和一家，真正是“水淹七军”；各地方性低档汽水厂，更是处境艰难；曾经旌旗猎猎，傲视两乐的健力宝，而今从管理、网络、业绩增长等各角度来看似乎都后劲不足。

　　那么，娃哈哈非常可乐凭什么挑战可口可乐？

　　娃哈哈显然是有备而来，仔细分析一下，土生土长，充满朝气的娃哈哈的确拥有不少优势——这是非常可乐诞生的关键所在！

　　娃哈哈非常可乐之优势：

　　一、民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70%的中国农村，娃哈哈的知名度明显高于可口可乐，特别是对农村的儿童而言，娃哈哈几乎是饮料的代名词，非常可乐同样打出“娃哈哈”的品牌旗帜，顺理成章，易为娃哈哈消费群所接受。非常可乐营销传播以“中国人自己的可乐”为核心，特有的号召力、亲和力，很快培养出一批品牌忠诚者。在近期《国际广告》公布的首都大学生心目中“最应受国人拥护的品牌”调查中，年轻的“非常可乐”也继“海尔、长虹、乐凯”等品牌之后，名列其中。

　　二、价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流设备意味着一流生产效率、较低的生产成本。娃哈哈的碳酸饮料生产线从美、德、意等国最新引进，已经与可口可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于可口可乐，更重要的是巨额广告费，娃哈哈非常可乐又可从纯净水、果奶广告时段中“暂且借用”。因而，娃哈哈非常可乐系列能够以低于可口可乐20%的单价推出（超市里，600mlPET包装可口可乐一般售价2.6~2.7元/瓶，而非常可乐仅售2.1~2.2元/瓶）。饮料行业，在口味等品质差异不大的前提下，价格与品牌，决定着产品的市场地位，根据价格需求弹性原理，以及目前消费心理特征，价格优势是非常可乐的最大本钱。

　　三、中小城市及农村市场网络优势。经过十年苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。娃哈哈纯净水、果奶、AD钙奶在中心城市及农村市场的平均铺货率达80%以上。非常可乐正可利用水、奶的销售渠道，实现销售网络资源共享，顺利进入千家万户，并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。

　　四、广告促销优势。作为全国五大广告主之一，娃哈哈市场运作，向来以电视媒体“地毯式轰炸”而著称，此次非常可乐的上市也不例外。上至中央台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告于去年五月同时刊播。半月之后，整个中国都知道了“娃哈哈出了个非常可乐。”紧接着娃哈哈又推出“集五张非常可乐标签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等规模促销活动，并在各级电视媒体大张旗鼓加以宣传。这种强势的广告拉动型营销策略，令众多消费者不知不觉中成为非常可乐的消费者。

　　简而言之，依靠民族品牌感召力，低价位吸引力，以及避实就虚，顺利进入农村市场及集中优势兵力，打广告促销战等四大要素，非常可乐入市之初即获成功。非常可乐顺利渡过产品的市场导入期，迅速进入市场成长期。

　　相比于娃哈哈非常可乐的优势，可口可乐公司在中国的确存在以下劣势：

　　一、“可口可乐”虽是世界驰名品牌，但消费心理日趋成熟的中国民众，已经渡过了“盲目崇洋”期，洋品牌吸引力大不如前。特别是可口可乐多年来“统治”国内饮料市场，一定程度上被视为民族工业的缺憾。非常可乐以振兴民族工业为号召，顺应了社会心理。因而，对于许多有民族情结的中国人而言，对于中国中小城市及农村喝着娃哈哈长大的儿童而言，可口可乐都失去了在发达国家的眩目光环。

　　二、价格劣势。过去，可口可乐公司奉行“3A”原则（买得起、买得到、乐得买），现在奉行“3P”原则（物有所值、无处不在、心中首选），尽管已经尽可能降低生产与销售成本，但是由于可口可乐的原冰从美国运送而来，由于其人力成本远高于娃哈哈，由于其直营销售网络的成本过高，更由于各瓶装厂与可口可乐总部之间并非完全统一的利益主体，不可能放弃既得利益，以上四大因素制约了可口可乐价格下调的空间。

　　三、中小城市及农村网络无力顾及。可口可乐的销售直营体系著称于世，在城市集中度高的发达国家威力无穷，同样也牢牢控制着中国的大城市市场。但是，在占中国人口70%以上的农村及中小城市市场，由于交通、购买力的双重限制，可口可乐的直营体系难以建立，从而大大削弱了可口可乐的整体网络优势。

　　四、短期内无法组织强大的广告促销攻势。早在1997年可口可乐公司就已知晓娃哈哈要生产碳酸饮料，1998年除电视广告宣传力度略有加强外，并无大行动。一方面是可口可乐“大度”，本着共同发展市场原则“不应战”，另一方面，短期内可口可乐公司“无法应战”，这是因为：其一，管理完善、机构复杂的大公司的通病：缺乏应变能力。可口可乐这部庞大的机器在正常、高效运作中，一切费用的安排、市场的支持都已预选规划，外部竞争环境的变化难以阻止他们按计划行事的惯性。其二，可口可乐公司在中国的组织构架，决定了可口可乐难以推行应变战略，组织广告促销的有效反击。在中国，可口可乐集团共拥有二十三家装瓶厂，分别通过与国际伙伴太古集团、嘉里集团，以及国内的中国轻工总会、中国粮油食品进出口公司和中国国际信托投资公司等机构合作组建，另外成立可口可乐中国有限公司管理协调二十三家装瓶厂的人事、培训、宣传及区域冲突管理等事务。其全国范围的一些广告促销费要根据协议与各装瓶厂共同分担，由于利益原因，可口可乐中国有限公司要在短期内协调公司及各装瓶厂并组织统一促销攻势，的确有难度。

　　通过以上分析可见，在中国市场，可口可乐的一些市场劣势短期内不易克服。但是这并不妨碍可口可乐作为世界著名大公司、饮料行业霸主的形象。可口可乐在以下几项核心资源中，拥有无可超越的优势。

　　一、产品口味优势。百年前那神秘诱人的碳酸水至今仍那么神秘，其独特醇厚、浓郁的口味几乎成了可乐类口味的象征（但这一优势因世界科技发展而有所削弱）。

　　二、管理优势。百年来积累起来的管理优势是可口可乐巨大的无形财富，年轻的娃哈哈公司尚有较大差距。

　　三、人才优势。“可口可乐”与“宝洁”公司并称为中国白领的“黄埔军校”。中国许多优秀的人才都向往可口可乐公司，而可口可乐公司也通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。这一点校办厂出身的娃哈哈公司目前难与其争锋。

　　四、品牌优势。虽然在中国农村市场，这一优势并不明显，但可口可乐毕竟是全球公认的世界级品牌，非常可乐想拉走上亿名忠诚于可口可乐的城市青年，并不现实。

　　另外可口可乐还拥有雄厚的资本实力，强大的城市直销，无处不在的POP广告等种种优势。

　　相比于可口可乐诸多优势，年轻的娃哈哈非常可乐尚无力超越。但有一项劣势，娃哈哈本可以加以改善，但未见行动，这就是异常薄弱的城市市场，特别在众多超市里，非常可乐难觅踪影，这令人不解。去年八月《参考消息》摘引台湾《中国时报》记者的一篇文章中也曾指出，非常可乐最大的问题之一，就出在城市通路上。

　　综上所述，非常可乐不与可口可乐各有短长，在长期核心资源方面，可口可乐优势明显，这决定了可口可乐的“王者之风”，市场领导地位难以动摇。在短期市场运作等要素方面，非常可乐也颇具优势，较为符合市场挑战者之身份。有一点可以肯定，非常可乐市场份额正日益提高，与可口可乐的差距正日益缩小。非常可乐挑战可口可乐仅仅是个开始。

　　可口可乐非常强大，这相对于其全球整体实力而言。在局部区域，可口可乐也有处于下风的时候，比如八十年代中期的美国，由于“百事挑战”吸引了大批青年人，导致可口可乐市场份额不断下滑；又如在九十年代的印度，本土饮品“真棒”就高居市场份额之榜首，百事可乐随后，可口可乐屈居第三。在中国，可口可乐市场地位还没有像美国、西欧那般稳固，并非无懈可击。现在，可口可乐显然受到了来自中国本土企业的有力挑战。如果可口可乐依然“高姿态、不应战”，不开展强大广告促销营销反击战，如果可口可乐不加快开发中国中小城市及农村市场的步伐，如果可口可乐不下决心下调价格、抢占市场，那么，可口可乐的市场份额极可能呈停滞或下滑之势，这世界上最强大的品牌，将可能在这里失色。

　　反之，如果可口可乐迅速开展上述市场反击战，特别是利用2000年奥运会赞助商之契机，大做体育文章，（据悉，九六年亚特兰大奥运会，可口可乐耗资3.2亿美元之巨，2000年悉尼奥运会将耗资更多），则可扩展现有市场份额，并遮住非常可乐的锋芒，确保市场的领导地位。

　　同样，如果非常可乐在保持目前强劲营销攻势的同时，注重地面销售队伍的推进，组建城市销售体系，开展超市铺货行动，逐步提高管理水平，吸引并留住各级人才，那么，数年内非常可乐保持翻番增长势头，占据10%以上碳酸饮料市场份额，年产非常可乐系列10~15亿元，并不遥远。

　　我们祝愿：非常可乐的未来不是梦。

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