1998年6月，在众人怀疑的目光下，杭州娃哈哈集团推出“非常可乐”。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的份额，在单项产品上已逼近百事可乐在中国的销量，成为娃哈哈集团一个主要的利润来源。非常可乐的成功被誉为商业奇迹。今夏，非常可乐又开始了进城的步伐，并已经有了一些比较大的动作。

　　大家开始习惯于把非常可乐与可口可乐、百事可乐放在一起进行比较，分析其成败得失，文章不胜其数。然而，我认为，非常可乐之所以能够“火”起来并不仅仅是因为有民族品牌优势、价格优势、农村销售渠道优势这几个表面的原因。同时，非常可乐也存在很多的不足之处。其市场占有率最高时曾达到16%，目前徘徊在10%左右。哪些方面导致了其没有继续攀升？非常可乐还有没有继续上涨的市场空间？

　　非常可乐的案例不管对饮料企业还是对白酒企业都有一些可以借鉴的东西，我们分析他就是因为我们可以在其身上得到启示。到底非常可乐给了我们什么？笔者有一些拙见，希望与大家探讨。

　　非常可乐如何能够在国内碳酸饮料普遍不被看好的情况下迅速崛起，原因何在？笔者认为主要有以下几点：

　　一、“非常战略”领先行业。

　　宗庆后决定上马非常可乐时，“两乐”几乎粉碎了中国所有本土可乐品牌的反击。种种国内舆论大多认为非常可乐不足以与可口可乐匹敌，难免失利。以至于在宗庆后做出这个决定后，外界传来评价：“非常可乐，非常可笑。”

　　生产非常可乐，一开始达能并不支持，董事会其他成员也不支持，包括下属也有顾虑。“他们也知道，我要做的话挡不住，”宗庆后回忆起当时的情形，详细论证之后，非常可乐很快上马了。

　　在之后的七八个月里，宗庆后开始亲自实施，从配方、设计、广告宣传都一一参与。娃哈哈广告部部长杨秀玲回忆说，为了推出非常可乐，宗庆后参加会议不计其数。宗庆后希望把非常可乐包装成中国人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。

　　娃哈哈总经理宗庆后在接受《经济日报》采访时说：推出非常可乐，本身就是一次非常行动，体现的是一种非常精神。

　　二、产品品质过硬。

　　宗庆后说：“非常可乐如果跟可口可乐完全不一样，老百姓可能认为你不是可乐。所以，我们这次自己搞可乐的时候，一方面是基本跟它相近，然后我们稍微有点我们自己的特色。这样老百姓认为你还是可乐，还不错。只有以质量为先导，再辅以成功的营销方针，才能诞生真正意义上的名牌。”

　　重质量的背后是艰辛的尝试和准备。据称，为保证这次“非常行动”稳操胜券，娃哈哈足足备战两年。投入巨资，从德国、意大利、日本引进了世界上最先进的制瓶和灌装生产线，与国外技术合作，再根据国人的口味，经过上千次改进、尝试。非常可乐火爆的背后蕴藏的是娃哈哈的技术创新能力、综合实力。

　　在非常可乐上市前，宗庆后曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。

　　三、出众地整合市场资源的能力。

　　我个人认为，非常可乐能够成功最重要的原因就是它成功地整合了其所能利用的市场资源，体现出的出众的能力是所有企业都要学习的榜样。

　　其中引起我们注意的有两点，一点是现有网络的成功借用，另一点是对市场的敏感和监督力度。

　　1. 现有网络的成功借用。

　　深谙东方文化的宗庆后深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用10年的时间培养了一个娃哈哈“联销体”。现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。这一张销售网络成为了娃哈哈最具备实力的地方。

　　非常可乐自然也是通过这个庞大的销售网络铺向全国的农村市场。非常可乐紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，同时又给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。正是牢牢抓住“‘两乐’利润低”的缺陷做文章，非常可乐很快异军突起。在非常可乐表现较好的江西境内，无论你走进哪个食品店买可乐，老板第一个拿出来的往往是非常可乐，我们经过了多次实验确定这是事实。以后的几个月，在山东、河北、四川以及西北诸省的一些地区，我们常常遇到这样的情形。河南的一个经销商告诉我们，非常可乐进货价是41元/件，出货价是42元/件，每件有一元的利润，而这个利润是经销商非常满意的。

　　2.对市场的敏感和监督力度。

　　宗庆后对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，保证了他的绝对权威。然而，这样的能力绝不能单纯凭“天分”来解释。他的成功来自于他一直坚持“用脚量市场”。他在城市和乡镇里穿梭，查看当地最大的商场和路边小店，然后立刻把销售方案写成销售通报让下属执行。他发现一个问题就交待一个问题。

　　宗庆后一年有近200天的时间在全国各地巡视，针对每个市场做出指示。据称，宗庆后每年写的销售通报超过200份。看过的人说，从中可以看出宗庆后对市场和竞争对手的一举一动了如指掌。

　　这种非同寻常的监督力度使娃哈哈的员工不敢有丝毫懈怠，而且能够更深入地贯彻他的意图。

　　正是这种上下一心的精神使非常可乐的销量在新疆、湖南和辽宁的大连超过了可口可乐，占了优势。在全国对可口可乐各地的厂都有一点威胁，都带来一定竞争。在农村非常可乐表现要更好一些。

　　四、对中国消费者的理解。

　　1.价格和口味适合消费者。比“两乐”便宜5毛钱，包括非常可乐的甜味，都是专门为中国农村市场设计的。“甜点让消费者觉着买到了东西。”这种对消费者的理解，是国外竞争者不会想到或者去做的。

　　2.对喜庆祥和的诉求。“你乐我乐大家乐，有喜事当然非常可乐”。非常可乐被赋予了中国人重视的喜气和好彩头的传统文化，而这正是切合中国广大农村市场需求的。

　　3.必要的广告宣传。广告在现代营销中起着绝对重要的作用，消费者在广告中感受到了产品给其的文化。2002年一月份，非常可乐春节版全面面世时，非常可乐独霸了新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。地方媒体也同时出现。央视的热播和各地方媒体的配合使这新一轮的广告攻势再次引起轰动。

　　4.自己调查消费者的需求。娃哈哈的调查都是由自己动手的，只有自己才知道自己要调查什么。甚至在跟AC尼尔森这样全球第一的国际市场研究公司合作时，娃哈哈也只接受其提供的媒介数据，而靠自己的信息系统采集零售数据。原因就是AC尼尔森零售数据的采样主要在大城市，这远远满足不了娃哈哈产品的覆盖范围。

　　5.事件营销。从1998年的借美国轰炸中国驻南联盟大使馆事件后全国人民的爱国情绪推出“中国人自己的可乐”，后又借奥运等很多事件调动爱国情绪，这些事件在娃哈哈的整个战略中占据着十分重要的作用。

　　五、企业现代化道路的合理选择。

　　1.与达能合资。通过资本的加入来增加公司在整个行业内的竞争实力。从目前运行情况来看，合资对于娃哈哈的发展是非常有利的。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足。

　　2.认真务实的工作作风。在宗庆后的带领下，整个公司的工作非常务实，一些事情要亲力亲为，把市场做得更细、更透。比如说，针对窜货，娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，“敌疲我打”，其处罚之严为业界少有。

　　3.稳定开放的管理层。娃哈哈对跨国公司管理模式、营销手法合理学习，灵活运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着竞争环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但少有海龟空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典时髦的品牌经理制度。

　　正是这些规范化的运作使非常可乐成功地站了起来，并逐渐长大，成为一个饮料行业内不可或缺的角色。然而，任何公司都不是十全十美的，同样，非常可乐也有自己的弱点存在，本人以为有以下几点。

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