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经销商整合的三大优势 无利不起早！对于经销商们而言，你说了这么久的经销商整合，那好处是什么呢？ 先不说好处，先说经销商们遇到的发展问题： 下面就是不少经销商的苦恼与困惑： 大品牌不好谈，陪尽笑脸都不一定搞到代理权； 大品牌不好做，赚到的钱只够养活“搬运工”； 小品牌不好接，骗子多人情多，弄不好血本无归； 找新产品太累，糖酒会去了不知多少次，也没看到几个中意的； 每到旺季，资金总觉得“差口气”； 下面业务员，能干的不肯干，肯干的不会干； 什么时候才能省心，什么时候才能退休； …… 这样的问题还有很多，这样的问题就是目前中国大部分经销商每天都在遭遇的苦恼与困惑。 面对这些问题，通常的解决办法又有哪些呢： 1. 四处找关系，“打入”敌人内部才能拿到好产品； 2. 做强自己，让企业自己找上门； 3. 关心行情，多跑市场，从中找商机； 4. 找个大公司的资深经理人，以规范公司业务流程； 5. 有钱就买几套房子，用房子租金解决“退休金”问题，用房产抵押解决资金缺口问题。 …… 似乎这些方法都对！ 可惜这些办法绝大多数，还是停留在“小老板”思路。 如果想在这样的思路基础上，经销商想赚大钱，难！ 这个时代的发展，不是以你我自己的想法做法为转移的，一方面高速的经济增长速度，另一方面，品牌在集中，产业在整合。 这就是趋势！ 在这样的趋势背景下，如果没有能力在竞争中迅速成长，淘汰、消亡又或是转行，也是迟早的事。 如果讲如何才能解决这些问题，如果讲如何才能让经销商快速发展，就笔者看来，经销商整合就是最佳的出路。 因为经销商整合与经销商传统发展思路相比，具有明显的三大优势： 第一大优势：资金聚合优势 对于很多经销商而言，资金能力短缺是一个普遍问题。 而许多经销商又不具备融资资格与能力，但靠自由资金滚动发展很难再抓到大的商业机会。 从我们接触到不少经销商朋友的现状看，公司注册资本达到50万元已算不少。 如果经销商是专做批发流通的，营业额可能很高，但是经营的纯利基本上就是1点左右。但面对日益扩大的各种销售费用，成熟厂家给经销商的政策则算不错的也只有7个点、8个点政策，所以最终实际落在流通商手中的也就那么一点毛毛雨。 如果经销商是专做自营大型或连锁终端的，还要进场费、帐期以及各种不定期费用，有点钱就被抽空了，流动资金肯定很少。 于是不少经销商一年到头下来留在手里的盈利是应收帐款、存货和库存资金两大部分，而这些也基本上构成了经销商的自有资金，往往结算回来的钱过一下手，就又投进去了。 在宏观经济调控一步紧似一步的时候，经销商的融资能力又不是很高。因为银行需要质押有价值可衡量的资产，而恰恰最有价值的网络无法评估资产价值，营业额本身只是作为融资考量的一个方面，这个指标仅仅构成银行放贷的旁证，经销商最难受的还是其经营性资产多是“软资产”。 在东部发达地区，经销商的经营模式已经处于转型过程中，对资金的需求量是很大的。每当在旺季打款或者看上好的终端的时候，货款和买店费就成了悬在经销商头上的紧箍咒，所以经销商在一年到头的绝大多数时间里生意是不温不火的。一年心跳一次的时候就是进入旺季的时候穷家举债，这个时候无论地狱还是天堂，对于经销商都是至关重要的，因为他必须下注。跟赌博一样，赢了就赢了，输了一年下来就算做了义务搬运工了。 因此，在企业界普遍有“抢钱压库”一说，相当多的企业把经销商的钱变成了自己生产经营的活水，所以，资产能力和周转效率成为主要的实力衡量指标。企业说：我不要大经销商，只要有共同合作意识的经销商一起发展。这是唱戏，“没有钱还谈什么恋爱？” 赌博式的经营正如经常在河边走的人，难免有一天掉进河里，湿了鞋子。 而聚合了地区内某领域经销商的联合体，能带给经销商在资金上的好处，正是从根上形成“内部银行”的短期融资功能，从而帮助经销商降低资金短缺的“痛苦”。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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