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经销商整合，不是谁都能当家 经销商整合，首先要面对的头号问题就是：谁来当“头”？谁有能力当“头”？ 无论在中国还是其他任何地方，“蛇无头不行”，是一条铁律！ 所以经销商整合要想走得更远，就必须要有一个“好头”，一个“强头”： 他令人信服，他待人诚恳，他做人到位，他做事地道……他要会做人！ 他善于计划，他擅长协调，他有时妥协，但他更有原则……他要会“沟通”！ 他对于整合的未来坚定不移，他对于整合中的困难迎头而上，他能让经销商“兄弟”们很快就能看到利益，而他自己愿意牺牲一定的短起利益，更看重长期利益……他要懂“经营”！ 这就是经销商整合中，“领导者”的画像。 在经销商整合中，最怕就是“公说公有理，婆说婆有理”。没人“挑头”，当然无法成事；“挑头”的人太多，谁也不服谁，同样无法成功。 经销商整合，有三个层次：第一层次是联合，联合的目的是为了“联合采购”；第二层次是“合并”，合并的目的是“摆身价”；第三层次是“兼并”，兼并的目的是“垄断”。 经销商整合的第一层次，比较容易理解，也是很多经销商们正在实践的内容。 联合采购，最初的目的是通过拼凑销量满足一些知名企业代理权的销量门槛，而后渐渐演变成一些经销商为了“夺取”名牌产品代理权的重要手段。 这种方式非常流行，因为很多经销商都认识到要与厂家谈判中取得一个有利的地位，实力很重要，尤其是在首次进货数量和全年承诺销量方面。一个独立经销商的影响是有限的，能够掌握的渠道范围也是有限的，通过与其他区域经销商的合作，联合接个产品，可以让经销商在厂家面前的拥有更大的采购优势。在2003年的秋季糖酒会上，笔者就遇到过一位白酒经销商，他自己一年的营业额已经达到5000万元，再联合其附近区域10家中型经销商，其达到的年销售规模就达到了2亿元，而他们一起联合的目的，就是拿到一个当时他们心仪已久的名牌白酒。用这样的方式，他们很轻松地撬掉了该名牌原来设在当地的经销商。 要成为联合采购中的“头头”，要有什么样的条件呢？ 销量第一，是联合成功的前期。对于联合采购的经销商们来说，服“什么样的头”？当然是业绩第一的经销商。另外，人脉宽广（尤其是企业面前的人脉）也是一个必要条件。最后，对于产品的前景判断有独到之处，能赢得其他经销商的认同。 经销商联合与经销商整合的其他两种整合形式有很大的不同。 经销商联合是一种松散的联盟，大家为了同一个产品的经销权聚集在一起。我们就经常看到这样的现象：一群经销商们聚在一起，上午一起开会，讨论某个代理产品的销量分配和利益分配；谈完后一顿大吃大喝达成基本共识；下午麻将摆上桌，搓到天昏地暗回家。待到第二天，这个产品究竟能不能按照会上的意见统一执行，每个经销商都有自己的“小九九”。一旦遇到挫折，这样的联合很难坚持下去。 所以这种“朋友、亲情、义气”聚合在一起的方式，在残酷的商业竞争面前，在“血淋淋”的利益面前，只能做到“可以共富贵，不可共患难”。这就比较危险了。 所以为了避免这种现象，经销商联合的“头”，必须要有一种能力：一种让人信服，让人追随的能力。他会煽情，也会鼓动，他会严厉处罚一个违反规则的“出头鸟”，他也会声泪俱下的痛心疾首……从总体上说，他是一个绝对有煽动力的领导者，他也是一个具有行动力的领导者，因为只有这样的领导者，才能让其它经销商与之“共患难”，才能让经销商联合做得长久。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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