太阳是恒星，地球是行星，地球围绕太阳公转是亘古不变的真理。地球按照一定的轨道围太阳旋转得到阳光而哺育着地球上的万物和生命，脱离轨道的地球就会变成跌落的流星。市场是恒星，企业是行星，企业只有按照市场的规律并围绕市场转，才能获得蓬勃的生命。脱离市场的企业也必定会成为短命的流星!

　　企业将自己比作永不落的太阳，如果是一种文学的自励，着实令人尊敬;如果是一种市场存在的比喻，就是一种唯心的狂妄和自满。诸多自诩为太阳但巳经陨落的"名牌"企业，无疑仍受中国计划经济时代定向思维的影响，企业生产什么，市场接受什么，企业指导市场，企业自然就是太阳。进入市场经济，适应不了换位思维的企业，怎能继续创造辉煌?

　　世纪末酒业间的竞争，已经由1997年前的以广告促销为主的数量营销逐渐转变为以品牌经营为主的品牌质量竞争。品牌质量的内涵已不再是单一的个体，而是企业综合力的凝聚。于是，整合营销就变成了中国酒业世纪之交竞争的主旋律。而为了不断地发展壮大，永远不被甩出轨道从而成为真正"不落的太阳"，有效整合营销就顺理成章地成为酒业营销所应遵守的基本原则。

　　所谓有效整合营销，就是有效使用具体资源的相加，有效整合营销是战略目标，有效使用具体营销资源是战术操作。所谓有效，就是在特定的时空中对各个营销机会准确及时的把握并能有所收获。

　　经过长而广、大而全农民营销意识的阵痛，诸多酒厂在财务吃紧的情况下不得不"收缩"市场以便找到平衡点，但由于经验的不足和营销知识的匮乏又犯了三个错误。一是收缩战线的数字误区:不加科学分析和区隔市场的对比，通过"硬砍"来减少市场数量，这显然从极"左"走向了极右。因为营销绩效是市场规模、销售规模与盈余规模等综合指标的结果，并不是市场规模大绩效就好，也不是单纯地减少市场数量"节约"营销费用日子就能好过。脱离营销综合指标而单纯市场数量的减少反而犯了机会逃跑主义的原则性错误。二是保家卫国表象下的目标偏异:所谓保家卫国就是保护企业所在地的空间市场。保家卫国的真正目的是为了巩固和更好地生存与发展。脱离整体战略目标丢失不该丢失其他市场资源的保家卫国，不能不说企业只盯山头，不盯根本效果，从而犯了布局上的保守主义。保守主义注定要困顿挨打。以河南为例，1998年和1997年两年，仰韶、赊店、张弓、宋河等年销售在3亿元以上的大酒厂，都以保护河南、巩固河南、重振河南为中心目标。从理论上讲并没什么错误，关键是是否将这一市场目标的资源投入与产出同其他市场资源的投入与产出进行了平衡，站在企业整体生存和发展的角度加以综合分析。如果没有平衡，只是一味地"取消边远"，"集中河南"，这种狭路更狭的战局怎会不伤疤上加盐。所以以上几家企业除个别企业的整合布局较合理外，大部分酒厂在河南市场上损失惨重。由于其他市场资源的战略性收缩，导致内忧外患，个别厂家不得不暂时停产。因此，科学整合中的保家卫国应该是企业整合市场布局的支点，而与整合资源脱离的保家卫国则是一种自囿的冒险。三是优、中、劣三级市场的错误定位:优、中、劣市场只能相对于具体的企业而言，脱离自己区隔市场对比和在区隔市场生命周期的优、中、劣市场定位，又犯了脱离具体现实的唯美主义错误。适合企业现阶段的区隔市场才是好市场，否则就是陷阱和沼泽。

　　以上三种误区导致了真正市场机会的流失，市场策略的狭义导致了市场布局的幼稚。因此掌握如何寻找市场机会并进行科学的布局和定位则是中国当代酒业急需解决的第一个问题。那么，从何着手呢?

　 〈一〉定位坐标系:要做到二两拨千斤，必须弄准自已的确有"二两"且所拨的市场真的没超过"千斤"，否则必会赔了夫人又折兵。所以在市场布阵前，必须科学定位坐标系，也就是要从纵向和横向上全面检阅企业现有的营销资源。

　　企业是坐标点，自身资源是纵坐标，市场资源是横坐标。自身资源包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源；市场资源包括品牌资源、生命资源、客户资源和机会资源。自身资源与市场资源之和就是企业的营销资源。

　　打仗前要检阅部队，市场布局前必须检查现有的营销资源，这样才能做到知己知彼。那么选择的原则是什么呢?

　 〈二〉选择市场原则:市场机会选择必须坚持市场归类原则和"四化"原则。

　　所谓市场归类原则，就是将现有的市场进行归类，将相同类别的市场放在一起，同类之间对比，不同类之间也要对比，对比见优劣。酒类行业不外乎八大市场:导入期市场，成长期市场，成熟朗市场，衰退期市场，钉子市场，重点市场，典型市场和零市场。

　　所谓"四化"原则，就是投入最小化，时间最短化，管理最简化，盈余最大化。

　　那么如何将以上原则系统手段化呢?

　 〈三〉市场选择归谬法:所谓归谬法就是将那些最不利于酒类企业的市场自下而上一一排出，这样不仅不会犯"挑花了眼"的错误，更重要的是在归谬的同时，企业会自觉不自觉地总结市场经验和教训，一系列机会策略及对策就能在归谬的过程中闪现出来。本人在营销实践中总结，无论是大企业，还是中小企业，用归谬法筛选市场机会都会更准确更经济更简捷。那么如何整合布局呢?

　 〈四〉市场可持续性开拓机会策略:为了占领而占领，只是一种占领，为了更好地扩充和推广的占领才能称得上健全的机会策略。

　　所谓可持续性开拓机会策略就是所开拓的市场能够依次相连，既是独立的个体，从管理上又是特定时空下的整体，市场与市场之间的资源能够相互影响，彼此补充，连点成面或成线，进可以攻，退可以守，从而形成规模区隔市场效应。下面以某白酒厂1997年智取河南市场的模拟市场机会策略为例:

　　河南省共有17个地市，市场机会归谬如下:

　　1.豫东的商丘，是河南的酒窝，有张弓、林河、高粮等大小近10家酒厂，第一个划去;周口市有地方品牌新秀四五酒厂，同时周口所辖鹿邑县有名牌宋河酒厂，第二个划去。

　　2.三门峡是豫的西大门，三门峡所辖的渑池县有河南龙首仰韶酒厂，第三个划去。

　　3.豫南京广线西边的平顶山，有所辖宝丰县的河南名酒宝丰酒厂，第四个划去;豫西南的南阳有蒸蒸日上的卧龙玉液酒厂，更有所辖社旗县的名牌赊店酒厂，两酒厂皆为南阳市政府重点保护企业，第五个划去。

　　4.依据市场可持续性开拓策略，豫东的开封不能作为攻入市场机会点，因为商丘众多酒厂历来都把开封作为守卫和西进的大门，更重要的是开封北进濮阳，交通不便，路途遥远，南攻周口和东进商丘都会遭到强烈的阻击。同时西进郑州，开封对郑州影响不大，开封的营销资源不能满足攻取郑州这个钉子市场的需要，所以开封也应该划去。

　　5.洛阳，仰韶东大门，众多酒厂每年都在这里大打出手，但能够夺取满意份额的不多，属于钉子市场，不能作为首选，也应划去。

　　6.郑州，河南的省会和交通枢纽，历来是酒厂必争之地，在这里赔了夫人又折兵的酒厂不计其数，稳妥起见，暂时先放弃。

　　7.剩下豫南和豫北:豫南南边紧临湖北，湖北新秀稻花香正以碉堡式推进战略自南方入信阳杀来，从信阳沿京广线北上;豫南的东边紧邻安徽，安徽的古井贡、双轮池、种子酒3家上市大型白酒厂岂肯放过中国第一大省河南?!他们无法彻底占领周口，也不容易稳夺商丘，于是绕道借信阳之道沿京广线北上，于是驻马店、漯河和许昌相继成为攻击目标，当然最终是要夺取郑州。于是从信阳--郑州这段京广线成为4家酒厂的战场，更有赊店老酒、卧龙玉液和宝丰酒的参战，因此豫南相对于豫北来说应该划去。

　　8.豫北西临山西，山西酒近年遭灾，对豫北没有威胁;豫北东临山东，山东酒正处低谷，无力攻打河南；豫北北临河北，河北除了北京醇稍有销量外，对豫北也构不成威胁。于是从区隔选择上，豫北就是该家白酒厂智取河南的市场机会空间，更何况以河南最北的安阳为突破口，可以形成封闭式的可持续性开拓市场机会局面。

　　9.攻取安阳后，以安阳为据点，东进濮阳，西南征鹤壁，然后挥师南下，同时抢占焦作和新乡，于是5年市场形成封闭型几何面，进可以攻;退可以守。机会成熟时，可直取郑州。

　　市场机会选准后，紧接着就是--

　　客户是桥梁，是酒类企业完成营销目标至关重要的必修课程，首先要弄清--

　 〈一〉客户在哪里?定位客户的范围，要依厂家的渠道策略来定位。如果企业暂时不以品牌经营为主而是以游击方式获取销售额，那就只有靠价格机会优势，在区隔市场的专业酒类市场中找客户;如果厂家以品牌经营为主并决定采用几家代理的渠道策略，那么区隔市场所有的专业市场至少要找一家，另外专业品牌公司至少找一家;如果决定采用酒厂直销的方式，客户就要细化分类!批发市场客户，专业品牌公司客户，酒店客户，超市客户，商场客户，零售客户，通过筛选全线开展业务;如果决定采用独家代理的渠道策略，企业就必须选择酒类专业品牌公司。不同客户类分析如下:专业批发市场的客户，虽有销售规模，但所拥有的渠道网络分散，且大都靠游移机会赚取利润，品牌不品牌对他们不是第一位的，及时卖出的货物，及时回报才是他们的硬道理，依靠他们去主动铺货和规范管理真有些强人所难。超市、商场和零售商，只是从价格和规模上有所区别，他们的网络仍属市场自发式，对于品牌系统的规模推广也是力不从心，或者说他们根本没有这个动机。酒店以酒店的经营管理为主，酒类销售只是它们整合营销中的随机销售，他们只扫自己门前雪，他们是领导消费者却不是品牌创造者和保护者。所谓专业品牌公司，就是那些完全依照所在区隔市场的需要选择有潜力的品牌，然后全方位全力以赴，通过品牌代理和努力而赢得市场，同时使自己的公司也有了品牌的酒业专业营销公司。

　　无论选择哪一种客户，都不能忘记：客户是上帝，也是"魔鬼"。优秀的客户等于市场的一半。因此客户机会所在，一是选准类别，二是选准质量客户。

　 〈二〉质量客户:所谓质量客户就是那些人格比较健全，管理比较规范，品牌意识强烈，销售网络较完善的经营公司或个体。质量客户是上帝，反之就是"魔鬼"。标志如下:

　　吃喝嫖赌失去工作和生活常规;决策者神秘兮今老是不见踪影;财务人员经常更换;混乱不良的财务记录;正在经营竟争对手的产品;不愿意遵守价格政策;经常销售低价倾销的产品;名誉不好;索价过高。如果你要找的客户具有上列种种，无论其公司规模如何，千万要敬而远之，无论其许诺得多么好，都是在有意或无意地为企业设置陷阱。而且酒业最大的客户风险就在这类中的大客户身上。

　　那么，是不是选准了客户就能高枕无忧呢?

　 〈三〉刺猬双赢关系论:稍加留意，就会发现这样的现象：厂家和企业选的质量客户以前亲密无间，不分彼此。可没过多久，却因为一方在利益上的巧妙多占而反目成仇。何以至此?西方的"刺猬理论"对此可以诠释。理论说:刺猬浑身长满针状的刺，天一冷，它们就会彼此靠拢，凑在一起。但仔细观察后发现它们之间却始终保持着一定的距离。原来，距离太近，它们身上的刺就会相互刺伤对方;距离太远，它们又会感到寒冷。只有若即若离，距离适当，才能既保持理想的温度，又不伤害对方。这个理论与厂家和商家的交往可谓关系密切，从中不难悟出关系的真谛。

　　中国世纪末酒业营销可谓是严寒的冬季，能安全度过冬季的厂家和商家就会迎来又一轮春阳。为了更好地存在，他们是那样急迫地需要对方的温睡，彼此共同的需要就意味着必须靠近。然而强烈的需要往往会导致失去理智的抢占或奇袭所带来的互相伤害，中国酒业客户关系策略借用"刺猬双赢"理论就显得更加重要了。

　　清晰的权力和义务：个体与个体之间的互补，就是广义上互补的内涵。因此酒业客刻关系策略中最重要的一项原则，就是将厂家现商家的权利和义务清晰出来进行关系法制化。在这法制的关系中，为了共同的目标，各尽所能，各得所需，达到双赢。也即先生意后朋友。没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。厂家与商家必须坚持以利益为纽带，互相保护，共同发展，才能合作永远。与客户情同手足.不分彼此是极左;厂大欺人、冷漠客户是极右;二者都会在合作中失去平衡，从而使营销机会在不该脱节的地方脱节。那么紧随客户的机会是什么呢?

　 〈一〉散弹集约机会:中国酒类市场供大于求的现状及杜会经济大环境的影响，1998年以来，消费需求结构已经发生了质的变化，按酒类消费群体可分为：

　　1．温饱满足型:有稳定的收入，生活即不富裕也不贫困，但却没有更高欲望的消费群就是温饱满足型。他们喝白酒就喝3元—4元的大路产品，啤酒就喝l元多的玻璃瓶，葡萄酒就喝6元左右的人民牌。

　　2.消费选择型：比较注重流行又能显示身份的消费群体，他们消费的大都是中高档品种。

　　3.礼仪型:就是那些请客送礼，代表某种意义的招待等群体。这类品种主要以高档如茅台、五粮液、酒鬼、长城、王朝干白、青岛、珠江等精品为主，另有一些礼品包装型也属于礼仪型。

　　由此可知，随着整体生活水平的提高，选择消赞型比例不断扩大，消费者注重时尚，讲究品位，眼光更挑剔，品牌意识更强烈，消费需求己从单一数量型转向质量多元型消费。这就不难得出这样的结论：要想彻底占领和稳固目标市场，就必须针对不同群体消费者投放多元产品结构，这样东方不亮西方亮，东西方都亮更辉煌。这种以多元产品绝合投放同一目标市场的策略，就是散弹集约机会策略。至于用哪一种产品作为主导切入市场则是另一课题。

　 〈二〉淮南橘淮北枳空间平衡机会;橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。一方面是地域和水土改变了橘的本质，另一方面可以推知橘在不同的地域会以不同的方式表现自我。中国酒业的产品也是如此。笔者所了解的几家大型酒厂，每家仓库积压的成品和半成品竟达4000万人民币之多。产品的积压就等于资金沉淀。调查中发现，这些企业被局部假象一叶障目，没有走出去寻找别处的蓝天。一个在深圳失业的人才在内地可能非常抢手;南方不穿加厚皮大衣不代表北方没有市场。这种简单的空间平衡就能使库存产品找到市场的机会策略竞被诸多厂家置之脑后。能解此缘者已抢占了先机，如河南赊店集团350ml磨砂瓶，在河南早已红颜消退。可今年4月份以来，其在辽宁沈阳适时在中高档酒店及超市上市后，只使用了回收瓶盖的简单促销，竟然业绩斐然，更何况还是没有防伪的老包装。

　　盘查库存，列出品种，全面了解市场，你会发现你库存的产品本不该睡大觉!

　 〈三〉特种产品奇袭机会:寻找差异，几乎是所有行业津津乐道的事。就酒类产品来说，由于其同质性强，从战略上过份渴求所谓的产品个性差异，反而会使产品不伦不类，北京200ml瓶装二锅头之所以长久以来风靡大江南北，容量差异只是表象，本质差异则是名牌效应下在时间上抢占了先机。但就区域市场的产品空档来说，仍然可以具体使用有针对性的特种产品。比如宁城老窖的酒宝酒，通过对辽宁抚顺市场的调研，以500ml批发价38元/瓶迅速占领了抚顺高档产品三分之一的份额(茅台五粮液除外)。机会如下:抚顺名酒千台春系列稳居抚顺高中低市场之首，但它的高档价位高于38元/瓶，且不带防伪，香型为浓香，同时没有任何促销措施。于是酒宝酒看准时机，于1998年底在抚顺推出营养型防伪精包装，同时采用每个瓶盖5元钱回收的促销手段切入成功。这种机会空档的奇袭必须具体市场具体分析，不能照抄照搬。

　　特种产品是奇袭，散弹集约和空间平衡是常规，奇袭与常规的结合，就是产品整合机会策略。

　　产品机会清晰，怎样流向目标市场?

　 〈一〉什么渠道好?对于区隔市场，是厂家直销好，还是选几家代理好，或是只选一家总代理好?这些问题始终困扰着酒业企业决策者。他们习惯于把诸如市场打不开，低价倾销等问题一古脑归罪于分销渠道的困惑。我不妨以反问的方式回答这个问题:

　　△对于一个新市场，产品刚上市时，纵然选了10家代理商同时经销，低价倾销的可能性大不大?产品达到畅销期(成熟期)又会如何?下滑时又会怎样?

　　△厂家建立直销机构承担市场的全方位开发，厂家的综合实力是否允许?直销机构组建分销网与利用代理商现有的分销网相比，在整个市场经济指标的核算中哪一个更经济有效?

　　反问中，蕴含着如下结果;分销渠道的类型不存在好与坏，因为任何东西都有它的两面性。分销渠道有长短宽窄之分，宛如枪有长短粗细之别，要根据子弹选择枪类。比如一种高档次(150元/瓶以上)的白酒产品，你需不需要在广大的农村发展或建立分销网点?如果不需要，分销渠道就不需要那么长。另外，这种产品在一个普通的低标准消费目标市场需不需要发展多家代理商?如果不需要，渠道就不需要那么宽(粗)。

　　因此，在不同的营销阶段，综合产品、市场和企业有关资源，选择相应的分销渠道策略是走出分销渠道困惑的惟一出路。然而，不管选用什么样的渠道策略，以下几个问题却始终让企业头疼--

　 〈二〉困惑呼唤创新;酒类企业每个品牌的诞生，从研究、试制、投产到出成品投放市场，尔后是广告促销招数用尽。眼看市场渐渐卖好，却在不同的市场出现了相似的低价倾销。低价倾销的不是别人，而是同一品牌的不同经营者。同一个品牌间的自相残杀，使一个品牌在市场上应该具备的四个阶段只有了前半不见了后半。于是厂家绞尽脑汁，从区城市场的固定批号，到围追堵截清理门户，结果不能说徒劳无获，却还是"管不住，堵不断，理还乱，品牌过早夭折依然"。厂家焦头烂额，商家徒劳无利。于是又形成了新的怪圈，商家要利润，否则不干!厂家无奈忙许诺:放心干吧，不管怎样最后不能让上帝不赚钱。于是"糊涂利润"成为中国酒业世纪末营销中的新概念。这一适合中国时下国情的糊涂创造，结果因为厂家的严重亏损而无法兑现，也因为商家对厂家这一糊涂利润承诺的希望值与厂家的兑现额落差太大，无论这种利润的兑现情况如何，都将导致厂家与商家之间的相互抱怨。于是酒类经销商动摇了，厂家动摇了。他们在互相猜疑的无杂中寻找新的伙伴。新的伙伴攀比不同厂家的承诺，厂家无奈让价让利再附加。在这混沌迷茫中，中国整个酒业就像真的喝醉了酒一样，不知怎样才能安祥地走入理想的梦乡!于是渠道创新就变得十万火急!

　 〈三〉网络制胜:由于酒类市场整体环境的变化，以厂家直销处的方式经营区域市场已被迫成为历史。市场分布平面的广阔使已经疲乏困惑的诸多厂家无暇抽出太多的人力和物力去亲自操枪作战。同时变幻莫测、利润难保的酒类经营现状使众多客商巳难以嫁鸡随鸡，嫁狗随狗。网络营销的策略性就在于它必须解决系列矛盾，必须解决市场这位暴君对酒类企业和酒类商的"株连政策"。换句话说，必须做到双赢。厂家要发展，必须有利润;客户长相守，就得有钱赚。厂家与商家共同利益的追求，在网络营销的天平上逐渐聚焦在以下几个问题上:如何应付酒业广告的变异?如何阻止低价倾销所导致的品牌过早夭折?如何保护客户的利润并将糊涂利润转化为阳光下的清晰所获?如何使厂家的整体营销不再徒劳无功?于是厂家与商家似乎恍然大悟，异口同声喊出"高效合作，有效控制，有效营销"的三效心声。说穿了，有效营销就是网络制胜的灵魂。

　　所谓网络制胜，就是厂家将经销商编织成一个有序沟通和流通的网，彼此相连又各自经营，从而自上而下加强通路力。所谓通路力就是企业对渠道的控制能力，失去控制的渠道当然会乱。("酒业网络操作实务"上下篇详见《销售与市场》'99.4、5月号)

　　能否抓住和运用以上机会，关键在什么呢？

　　许多酒类企业都比较热衷于员工培训，这是一种求进的好现象。但笔者认为，没有针对性和目的的所谓培训，充其量是一种理论学习。培训是有价值的不容怀疑，但培训的价值到底有多大倒是值得研究。笔者不妨提出以下几个问题，通过培训--

　　△是否能彻底改变企业的现状?

　　△是否能使思维滞后缺乏创新和开拓能力的员工变成革新者?

　　△是否能将各种营销机会找出来并能科字地整合从而做到有效营销?

　　恐怕没有哪位企业决策者或者有关专家能给以全面肯定的答复。因此培训相对于酒类企业而言，只是一种佐料或添加剂。主料质量不高，佐料和添加剂也会失色。因此本人认为--

　 〈一〉脑袋决定论:一个人的头脑只要健全，智力正常，胳膊腿就是有所残缺，仍可扬长避短，创造出骄人的业绩。人才机会主要在管理者。有一则寓言故事说:有个挑水工有两只水罐，一只水罐有一条裂缝，而另一只水罐完好无损。完好的水罐总能把水从远远的小溪满满地运到主入家，而那只破损的水罐到达目的地时里面只剩下半罐水了。两年来，一直如此。其间，破损的水罐痛苦不堪，多次请求担水工放弃自己，认为自已无法像完好的水罐那样做出完满的贡献。担水工却总是报以满足的微笑。

　　一天，破损的水罐在小溪边对担水工说:"我实在为自己感到惭愧!"

　　担水工回答:"你为什么感到惭愧?在我们回主人家的路上，我希望你注意小路旁那美丽的花儿。"

　　在他们上山时，破水罐看见太阳正照着小路旁边美丽的鲜花，这美好的景象使它感到一线快乐。但到了小径的尽头，它仍然感到伤心，因为它又漏掉了一半的水。它再一次向担水工表达自己的惭愧。但担水工说:"难道你没有注意到刚才那些美丽的花儿只长在你这一边，并没有长在另一只水罐那边?那是因为我早知道你的裂缝，并且利它我在你这一边儿撒下了花种，于是我们每天从小溪边回来的时候，你就浇灌了它们。两年来，我就摘下这些美丽的花儿去装饰我主人的桌子。如果没有你，主人不会有这么美丽的花朵美化他的家。"

　　多么富有诗意却又如此现实的用"人"策略呀!

　　本人认为，中国那些经营一直不善的酒类企业，不要把怒都迁到"愚钝"的员工身上，首先要从决策者自上而下地反省一下，自已是否比寓言故事中那个担水工强!试想，面对复杂多变的现代酒类市场，一个连自己都无所适从的管理者，他的部下又怎会精明能干呢?所谓精兵强将，就是精兵必须由强将率领。没有笨蛋的士兵，只有不称职的将军!

　 〈二〉黄鱼银鱼互补现象:海边儿有个村庄，村里有几位渔夫，渔夫们常到海上一个小岛附近打捞一种珍稀好吃的小银鱼带回村里卖。但这种小银鱼生命力极差，很难将它们活着带回村庄，于是活的总比死的卖个好价钱。但一位老渔夫十几年来却总能带回鲜活的银鱼。原来，老渔夫在放有小银鱼的带水的鱼仓内，放进几条头上带刺儿的黄鱼。这种黄鱼凶猛且生命力极强，他们在鱼仓内横冲直撞，把那些生命力弱的小银鱼吓得玩命地躲闪，于是也就有了生命力，到岸上仍然能够活下来。

　　伟大能够感染渺小，强大能够带动赢弱!

　　这种现象告诉我们:竞争必然导致弱肉强食，弱肉强食却能激发弱者强烈的生存意识，从而迸发出弱者的各种求生潜能。因此在营销队伍结构性落伍的中国酒类企业中，吸收一批外来的有现代创新营销意识的开拓性人才，使老营销人员们感受到对比的差距和内部竞争的压力。这样，经验与超前就会在实务营销中扬长避短，互相纠正补充，自然而然地也就提高了整体营销队伍的营销素质。

　　找准了以上机会，又有了相应的人才，该怎样实施呢?

　 〈一〉时间推广计划:将系列营销活动用时间串起来，以便在执行过程中掌握时效;

　 〈二〉地点推广计划:将目标机会市场与有关营销活动的地理了解透彻，以便充分利用操作中的地利;

　 〈三〉人员定位安排:什么事由谁来作，要具体落实到某个人，切忌用群来分配工作;

　 〈四〉督查程序:缺乏督导和检查的一切活动，在执行过程中都会产生惰性，及时科学严格的督导是提高绩效的重要保证;

　 〈五〉绩效预测:设定目标预测绝对值。所谓目标预测绝对值就是估计绩效的最差极限和最佳极限之间的空间;

　 〈六〉阶段评估:对营销工作的进展要进行阶段性评估以便对错误或偏差的地方进行及时的调整。事后评估是总结，阶段评估是工作。

　　以上种种机会和步骤，都是为了更好地做到--

　　找准了市场机会，没有质量客户，市场机会就会逊色;市场机会与质量客户齐备却没有适合于目标区隔市场的产品，一切都成为空谈;产品、客户与市场都很优秀，但混乱失控的渠道体系却会使以上机会变得流星命短;一切俱备却没有一支能够胜任以上工作的营销队伍，机会也就不再是机会。因此企业竟争胜利的根本标志，不但是一城一池的较量，更重要的是企业思维力、执行力和超脱力的整合，也就是企业的综合能力。于是中国酒类企业竞争机会的核心能力也就渐渐清晰:机制机会。不过，这应该是另一个课题了。

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