|
|
|
|
IBM与HP战略的动态“巧合” 随着ＩＢＭ遍布在各大报刊显要位置的红底白字的“ＯＮ”，以及惠普广告牌上那些似乎可以无所不在的“＋”，配合这些广告使用的“随需应变”或“动成长企业”的标语正越来越多地引起人们的关注和兴趣。 原本“默默”进行着转型或重组的国内各重点行业和企业的ＣＩＯ和ＣＥＯ都或多或少地获得这样的暗示：如果他们想成为具有“更高战略眼光”的企业领导者的话，应该主动提出更多的变化需求，在ＩＴ系统的帮助下，创造变化，为企业的发展开辟更灿烂的前程。 早在2002年，ＩＢＭ就用“随需应变”勾画出这样一幅蓝图：“当企业能够整合端到端的业务流程，它就能对客户需求、市场机遇以及外来威胁作出快速灵活的反应”。 在“随需应变”提出半年之后，ＨＰ“动成长企业”战略也提出“使ＩＴ与业务同步”的目标，同样“致力于使企业能提高价值链的灵活性，更灵活和及时准确地管理业务”。 问题是，到底是企业用户的需求改变了这些ＩＴ企业的服务模式，还是变化改变了企业用户的选择？ ＩＢＭ的决心——随需应变 真正决定企业ＩＴ架构的关键已经不是技术，而是如何运用技术来创造商业价值。2002年，ＩＢＭ在跨流程和业务转型的驱动下，以35亿美元收购了普华永道的咨询部门（ＰＷＣＣ），逐步完成了从ＩＴ基础设施提供商到服务咨询提供商之间的蜕变。 在一次有数千人参加的关于电子商务的论坛上，周伟焜曾说：“我不认为现在是所谓的后ＩＴ时代，如果我们能够帮助客户成长，帮助客户降低他们的成本，使他们对自己的客户反应更快，使他们对市场反应更快，ＩＴ产业至少在未来25年内仍将扮演重要的角色。” 用户需求的改变或许就是ＩＢＭ公司提出“随需应变”这一理念的真正动因。而到2003年，ＩＢＭ软件用21亿美元现金吞掉软件公司Ｒａｔｉｏｎａｌ时，已经制定了一套详细的落实计划，并选择在17个重点行业中加以推广，其中包括生命科学、电子、银行、通信、零售、化学／石油、政府、公用事业、教育、保险等行业。 这些计划都得益于ＩＢＭ最大的优势——规模。仅这一点就使“随需应变”计划得到业界的信任。尽管2002年软件的营销收入达到140亿美元，为了更好地实施“随需应变”战略，ＩＢＭ仍打破产品布局，将五大软件品牌ＷｅｂＳｐｈｅｒｅ、Ｌｏｔｕｓ、Ｔｉｖｏｌｉ、ＤＢ2以及Ｒａｔｉｏｎａｌ针对不同方案进行捆绑销售，表现出“引领中国客户转型进入‘随需应变’时代”的决心。 ＨＰ的绝活——动成长 与ＩＢＭ具有整套的ＩＴ服务解决方案及产品，从硬件到软件，从服务器到中间件、数据库产品一应俱全的架构不同，惠普2002年7月关闭了亏损的中间件软件事业部门Ｂｌｕｅｓｔｏｎｅ，直接与中间件巨头ＢＥＡ和数据库巨头甲骨文合作，也获得了思科、ＰｅｏｐｌｅＳｏｆｔ、Ｓｉｅｂｅｌ、ＳＡＰ和ＢｅａｒｉｎｇＰｏｉｎｔ等厂商的支持。在其高达4亿美元的推广费中，至少有1亿美元预算用于推销动成长企业战略。 对于其动成长企业的重要管理平台——ＯｐｅｎＶｅｉｗ，惠普也不断加以打造。2003年7月，惠普兼并了Ｂａｌｔｉｍｏｒｅ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｉｅｓ公司的ＳｅｌｅｃｔＡｃｃｅｓｓ产品（该产品能保证每个员工在自己的权限下充分享用企业资源，对于动成长企业来说是很重要的功能）。9月4日，惠普又收购了Ｔａｌｋｉｎｇ Ｂｌｏｃｋｓ，ＯｐｅｎＶｉｅｗ的功能变得更加充实。（实际上早在“动成长企业”问世前，ＯｐｅｎＶｉｅｗ就已经在全球安装了13．5万份，管理着1900万在线客户、400万在线贸易和银行账户以及70％的互联网设备。） 根据ＩＤＣ的报告，ＯｐｅｎＶｉｅｗ使ＩＴ效率提升了26％，ＩＴ生产力提高了54％，查找与解决停机故障所需时间缩短了49％。 据说为避免炒作概念之嫌，惠普在2003年10月“动成长企业”战略发布同时就推出了10个企业解决方案。现在，惠普动成长企业战略全面关注重点行业，主要包括电信、金融、制造。截至今年第二季度，惠普的营业额首度单一季度超过200亿美元。2004年第三季度，惠普企业计算的75％的营业额来源于上述三个行业。 两个巨人的游戏 虽然开发新技术和将新技术转化为营业额并不是一回事，但这两个企业都试图用发生在自身的情况变化说明各自的战略确实可以带来收益。 ＩＢＭ使自身向“随需应变”的企业转型，整合销售团队以便对客户需求作出快速反应，将数据中心从155个整合为16个，将网络系统从31个独立的网络整合成单一的全球网络，还通过整合产品开发流程，实现产品技术和部件的共享，每年节省10亿美元；通过加强与供应商和设计合作伙伴的连接，每年节省50－60亿美元的费用。 作为成功的“动成长企业”案例，ＨＰ在价值500亿美元的全球ＩＴ供应链上实现了ＩＴ与业务同步，并在和康柏的合并期间整合了巨大ＩＴ信息系统资源，9个月内共降低30亿美元的成本。通过应用系统集成，将7000个应用减少到5000个，ＨＰ还整合了内部172个ＥＲＰ系统，通过供应链的集成节省了13亿美元，整体ＩＴ成本降低了24％。据了解，整合继续进行后，惠普的ＩＴ供应链系统将只有1000台服务器、11个数据中心，创新投入将达到ＩＴ投入的50％，业务流程将更具有适应性。 虽然它们都不约而同地把自己描述为问题解决者，而不再是特定的电脑服务提供商，但ＩＢＭ和惠普在谈及对方的时候，都称自己是“一家不一样的公司。” 作为惠普动成长企业战略首席设计师，Ｊｏｎａｔｈａｎ Ｒａｐｈａｅｌｓｏｎ在中国“动成长企业战略”一周年之际特意到访中国。在回答惠普“动成长企业”战略是否为了回应ＩＢＭ的“随需应变”时，他很认真地对记者说：“当我们开始创建动成长企业概念时，并没有考虑ＩＢＭ在做什么或ＳＵＮ在做什么，我们考虑的只是客户的需求是什么。我们认为最理想的做法是我们能够为客户的需求提供提升他们价值的东西，如果能做到这一点，竞争对手做些什么也就不那么重要了。” 也许，如各种调查数据所显示的，有90％的国内客户开始将眼光从考虑降低ＩＴ成本转向降低整体业务成本。 两个“首席”共同的理由 作为首席设计师，Ｊｏｎａｔｈａｎ Ｒａｐｈａｅｌｓｏｎ的最大压力来自于如何反映出客户的需求，进而如何将客户的需求通过动成长战略的构架反映出来。 在说这段话的时候，Ｊｏｎａｔｈａｎ Ｒａｐｈａｅｌｓｏｎ可能并没有意识到，他所表达的感受正与其客户中国人寿保险股份有限公司副总经理万峰重组ＩＴ架构的理由不谋而合。 中国人寿保险股份有限公司是市场占有率达54％的企业，寿险收入达到1352亿元人民币。上市后，面对国际资本市场的监管，对公司的利润、服务水平和管理水平都提出了新的要求。 “中国人寿与ＨＰ的合作和自己业务的发展是密切相关的。”中国人寿保险股份有限公司副总经理万峰说，“从1994年国内只有5家承保寿险的保险公司，发展到2004年的27家。激烈的竞争形势迫使中国人寿不得不潜心研究用户需求，以便设计相关服务和产品来占领市场。”同时也发现“自己的需求也正在发生改变”。 “你要了解用户的行为特征，哪些用户含金量高，他们喜欢什么样的服务。”万峰说，“对保险公司来说，核心的竞争能力集中体现在ＩＴ架构上。因此，我们对能够分析大量数据的商业智能系统感兴趣。”万峰说。 中国人寿因此成了ＨＰ“动成长企业”推动过程中的受益者。从去年8月开始，惠普为中国人寿进行企业灵活性评估——就客户服务、收款、推出新产品等业务做了重点分析，提出建设ＩＴ架构的整体战略规划，包括解决方案设计、商业价值分析，概念验证、详细的解决方案设计和实施，共9大策略、21个项目。今年4月规划基本完成，开始进入实施阶段。 时至今日，无论哪一个行业，业务环境都在变得更加复杂、快节奏和不可预测。在这样的压力下，刚性的业务结构将最终崩溃。 无论是“随需应变”，还是“动成长”，都试图使那些企业系统地使用更具适应能力的ＩＴ要素，以取代不那么灵活的部分。因为只有这样才能获得明显的竞争优势，以更适应变化的方式开展业务。 无论如何，推动这一行业进步的再也不是某种新产品或不可思议的预测，技术应用领域的重要阶段已经来临了。 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
