要创造新的市场空间，企业管理人员必须改变传统的战略思维方法。管理人员不应只考虑本行业公认的竞争措施，而应突破传统的竞争界限，发现本企业可极大地提高消费价值的新领域。企业管理人员可通过以下分析，发现价值创新机会。

　　企业不仅与本行业其他企业竞争，而且与提供替代性产品和服务的其他行业竞争。购买决策过程中，购买者往往会无意识地比较各种替代产品或服务，例如是坐公共汽车还是坐出租车外出。无论是最终消费者还是企事业客户都会进行这一比较。但是，不少企业管理人员却极少考虑顾客如何做这样的权衡，他们很注意本行业的竞争对手，却往往忽视提供替代产品和服务的其他企业。　

　　替代性行业之间的市场空间可为企业提供价值创新的机会，美国直觉公司由此受益匪浅。在直觉公司推出“加速”家庭理财软件之前，尽管市场上已有42种同类软件，却几乎没有家庭使用。直觉公司管理人员分析发现，铅笔是家庭理财软件最主要的竞争对手，而这是被整个行业所忽视的。铅笔的两个主要竞争优势是价格低廉与极易使用。虽然计算机软件计算精确、迅速，但消费者认为这类软件太贵、不易使用、会计术语太多、不易理解。　

　　要打破本行业的常规，发现新的价值曲线，管理人员应分析：（1）本企业哪些产品和服务成分可降至本行业公认的标准之下；（2）本企业可取消哪些本行业其他企业都提供的产品和服务成分；（3）本企业哪些产品和服务成分应远远超过本行业公认的标准；（4）本企业应为顾客创造哪些新的消费价值。　

　　通过这一分析，直觉公司推出了融合计算机软件与铅笔优势的产品，这个软件只有大多数家庭常用的基本功能。通过简化软件功能降低成本，“加速”软件比其他同类软件便宜70%左右。直觉公司极大地提高了客户的消费价值，使整个市场需求量扩大了100倍。　

　　在替代性产品和服务分析过程中，管理人员可能会发现本企业的产品和服务有多种替代品，这时管理人员应分析销售量最大、销售额最高的那些替代品。

　　我们可根据产品的性能和售价，将本行业内的企业划分为几种类别，大多数企业管理人员只考虑本企业应如何与同类企业竞争。然而，要发现各类企业之间的市场空间，管理人员必须了解消费者如何比较各类企业的产品和服务，哪些因素会影响消费者的选择。

　　美国波罗·拉尔夫·劳伦时装设计公司采用“似非而是”的时装设计思想，推出没有时新款色的时装，创造了一个全新的服装市场，其零售总额已超过50亿美元。时装没有时新款色，正是其最大的竞争优势。　

　　劳伦公司分析发现，大多数消费者并不是为了追求短暂流行的新奇款色或喜欢支付昂贵的价格而购买高档时新服装，而是为了追求精神上的展示与享受。对大多数高档服装的消费者来说，服装设计公司尽力创造的时装款色却正是高档时装的主要缺点。劳伦公司融合了高档服装市场中时新服装与传统服装的优势，既有大多数时装购买者追求的名牌、典雅的服装店、精美昂贵的布料，又有传统服装的简朴款式、较低的价格。该公司融合两类服装购买者最重视的产品和服务属性，减少或取消其他属性，不仅在这两类高档服装市场获得了一定的份额，而且吸引了大批新顾客。　

　　美国优胜者公司分析建筑业预制装配式住宅公司与建筑工地住宅开发商的特点之后，也发现了新的市场空间。它融合这两类住宅的消费价值，迅速建造预制装配式住宅，降低建筑成本，同时又允许购房者决定房屋结构，提高质量形象，吸引了许多收入较低的家庭购买它的住宅，而不再租借或购买公寓，并且有些富裕的家庭也开始购买。

　　在大多数行业里，各企业对目标市场的顾客往往有相当一致的看法。然而在现实中，各类“顾客”都可能直接或间接地参与购买决策。“购买者”可能不是“使用者”，有时重要的“影响者”也会对顾客的购买决策产生重大的影响。

　　“购买者”、“使用者”、“影响者”往往追求不同的价值，如成本或使用便利。管理人员深入分析各类“顾客”追求的消费价值，往往可发现新的市场空间。　

　　在为经纪人和投资者提供实时新闻和价格信息服务的整个商业信息服务业都是针对信息技术经理（购买者）开展营销活动的时期，布卢姆伯格公司发现：金融公司能否赢利，是由经纪人员和分析人员决定的，而不是由信息技术经理决定的。大量的金融交易要求经纪人员和分析人员必须迅速作出决策。因此，布卢姆伯格公司专门根据经纪人需要的价值，设计出终端极易使用并内置分析功能的商业信息系统，并且增加了生活信息和购物服务。针对使用者开展的营销活动，完全改变了商业信息服务业的价值曲线，经纪人员和分析人员都要求信息技术经理购买布卢姆伯格公司的终端。布卢姆伯格公司不仅从竞争对手那里赢得了许多客户，而且扩大了整个商业信息服务市场。　

　　菲利普照明公司则将营销对象从购买者改为影响者。长期以来，工业照明业主要针对企业采购部经理开展营销活动，在价格和耐用性这两个方面进行激烈的竞争。菲利普照明公司发现：从企业总经理、公关人员等“影响者”的角度来看，灯泡的价格和耐用性只是影响企业照明总成本的两个因素，而采购部经理不会像总经理那样考虑由于灯泡内汞污染而产生的废旧灯泡处理费用。因此，菲利普照明公司于1995年推出了环保灯泡，并对总经理、公关人员进行促销活动。而今这种灯泡已取代了美国商场、学校、办公楼内25%的荧光灯。

　　在大多数情况下，顾客消费的相关产品和服务会影响顾客对本企业产品和服务消费价值的看法。管理人员往往可从相关产品和服务中，发现顾客需要的消费价值。管理人员应深入了解顾客购买本企业的产品和服务时需要解决哪些问题，分析顾客在消费前、消费中、消费后面临的各种问题，以便采取措施解决。正是以这种策略，在美国书店业销售量急骤下降，竞争极为激烈的背景下，博德斯书店、巴尼斯与诺波尔书店进入某个地区市场之后却会使当地图书总销售额增加50%以上。

　　这两家书店考虑顾客购书的整个经历。它们发现购买图书只是顾客整个购买经历的一个组成部分，顾客还要寻找、翻阅、评估各类书籍以确定是否自己所需。它们从顾客的相关活动中发现了价值创新的机会，推出图书超级市场，雇用有丰富图书知识的员工帮助顾客选购书籍。图书超级市场供应150000多种图书，安放了椅子、书桌、沙发，鼓励顾客阅读整本图书，而不是站在书架前随便翻阅。图书超市每天营业至晚11点钟，超市中咖啡吧、宽阔的通道、播放的古典音乐为顾客创造了一个轻松休息的环境。　

　　图书超市重新确定了书店的服务范围，将书店从顾客买书的场所变成了顾客愉快地读书、探索知识的场所。在不到6年时间内，这两家书店在美国各地开设了650多个图书超市，发展成为美国最大的两家联号书店。

　　对本行业应用哪一类吸引力招徕顾客，有些行业强调理性吸引力，另一些行业则强调情感性吸引力。大多数产品既有理性吸引力，又有情感性吸引力，只强调其中一类吸引力是行业内各个企业在相互竞争过程中形成的一种“共识”。企业对本行业在产品和服务主要吸引力方面形成的共识提出挑战，往往可发现新的市场空间。当前，不少强调情感性吸引力的行业为顾客提供许多只提高售价不增加效用的额外属性，删除这类额外的产品和服务属性，可降低成本，简化产品和服务整体组合，降低售价，吸引顾客购买；强调理性吸引力的行业增加一点情感性吸引力，可增加产品和服务的特色，刺激新需求。

　　长期以来，钟表业致力于提高手表计时精确度，利用数字显示技术以便顾客看清时间。但是瑞士SMH公司并没有像西铁城、精工等企业那样改进廉价手表的性能，而是在意大利建立了手表设计实验室，将其廉价手表改变为装饰品。该公司管理人员认为，手表会对人们的形象产生重大的影响，增加手表的情感性吸引力，可创造一个新市场，使该公司在手表业占据支配地位。在该公司推出Swatch手表之前，人们通常只购买一只手表，但现在人们会购买几只技术和艺术融为一体的Swatch手表。意大利人平均购买6只Swatch手表，以便根据自己的心情与仪表，选戴不同的款色。

　　在保险、银行、中介等服务性行业里，不少企业通过服务属性吸引力分析，改变传统的营销思维，创造了新的市场空间。长期以来，这些行业非常强调经纪人与客户的关系，但是，英国直线保险公司已取消传统的经纪人。该公司认为：如果保险公司能迅速做好理赔工作，废弃复杂的文书工作，就不必通过经纪人为客户提供个性化服务。该公司采用信息技术取代经纪人与区域性办事处，改进理赔工作，降低成本，进而降低保险费，提高保险客户的消费价值。

　　管理人员往往会预测外部环境因素的发展趋势，如高新技术的发展，以确定本企业应采取哪些措施跟上。但是这并不足以发现新的市场空间。管理人员应深入分析外部环境发展趋势会如何改变顾客的消费价值，分析市场目前提供的价值与将来可能会提供的价值。　

　　管理人员必须判断这些发展趋势对本行业的经营活动是否有决定性影响，是否不可改变，是否有明显的发展轨迹。在某一时刻观察到的许多发展趋势中，通常只有一两种会对某个行业产生决定性影响，而一旦发现这种趋势之后，管理人员应分析这一发展趋势会如何改变将来的市场，并设计出本企业目前应采取的改革措施。美国思科系统公司发现，因特网用户面临数据交换速度缓慢、电脑网络不兼容等问题，而随着因特网的迅速发展，市场对快速数据交换的需求不断地增大。思科公司通过价值创新和技术创新，推出路由器、交换器等网络设备，加快数据交换速度，极大地提高了用户的消费价值。目前，因特网上80%的数据交换是通过思科的产品完成的，该公司在这个新的市场空间获得了高达60%的盈利率。

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从碰撞到整合：营销理念与传统文化 （2000-06-29, 《销售与市场》1998年第三期，作者：王玉君、吴春莺）