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目标管理:怎样获得一个好“目标”?


《总裁》2002年第十期, 2002-10-11, 作者: 章哲北风, 访问人数: 10650


7 上页:要特别强调定性的目标

制定目标的七个步骤

  第一步,理解公司的整体目标是什么。

  第二步,制定符合SMART原则的目标。

  第三步,检验目标是否与上司目标一致。

  这前三步,大部分中层管理者都知道,但往往是到这一步就算完事了,岂不知,问题才刚刚开始。

  第四步,确认可能碰到的问题,以及完成目标所需的资源。

  当上司给我们确定目标的时候,我作为一个部门的领导,我应该提出,完成这些目标,我会遇到哪些困难,为解决这些困难,需要哪些资源和条件,要提前做什么样的工作。

  为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮?老板说你没完成目标就没有奖金,下面人却说没完成有原因,广告预算说好1500万,你最后批款的时候,只拔了750万,完成7000万的目标,我算好要1500万的广告投放,你拦腰砍一半,我的任务当然没法完成……说了一大堆,吵成一锅粥。

  目标管理就是设定目标,关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程,需要很多资源和条件,所以谈目标,一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标,如果事先不约束条件,大家来谈这个目标根本就没有意义。

  第五步,列出实现目标所需的技能和授权。

  现在很多老板定目标的时候,只管描绘美好的大饼,而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下,有可能保持原来的200万,他的能力都需要有个很大的提高,更别说去增加目标了。如果目标是400万,怎么办呢,它需要的能力与200万的目标是不一样的,或者是提前培训,提高他的技能,或者可能就得换人了。

  我认识一个企业的老总,年初的时候他跟人力资源部的经理说,你把公司的考核制度重新修订一下,这项工作作为人力资源部的目标,写到2002年度的工作计划中去。结果呢,到四、五月份的时候,出问题了,人力资源部经理根本就没有这个能力写考核制度,写一遍,老总不满意,又写一遍,老总还是不满意……,现在都6月份了,考核制度的影子还没有呢,各级经理还眼巴巴地等着用这个作为依据,来给下边进行考核呢!这时开始找专家了,找专家也得有一个周期啊,一来二去又拖过去几个月,这目标肯定是达不成了。

  所以,在开始设定目标的时候,必须考虑到,要完成这个目标,需要什么样的知识技能。

  另外,授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点,就是设定目标,关注结果。如果你不授权,事事都等老板的指示,那就不叫目标管理了。

  比如说公司今年打算招聘500个新员工,这是人力资源部的一个目标,但招聘涉及到要参加招聘会,需要老总批,招聘要登广告,这也需要老总批,件件事情都需要批。最后,招来的这些人,怎样进入岗位,开始工作,还需要与老板与各部门讨论批准……层层、事事都需要请示,老板觉着累,下面的人也觉着累,事情也没办好。

  如果企业不做好授权的工作,企业就不是在做目标管理。


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