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医药保健品企业如何面对销售转型 7 上页：第 1 页 三、二企业如何转型 A企业的转型 1、请外脑做方案； A企业从表面上看已经具备转型条件，A企业的管理部门及决策者请业内的管理咨询机构做新的营销管理办法，准备对整个营销体制进行全方位改革，但是管理层因都是请的一直在外资公司工作过的咨询人才做方案，这些人并没有在国内企业干过，不能深刻看待国内企业，同时也没有深入A企业做深入持久地开展营销诊断，都是从行业先进外资企业中照搬，认为转型一定要一步到位，彻底解决营销工作中的一切问题，即使会有一定的短期衰退，但是调整后一定会出现跳跃发展。同时A企业的营销管理决策也没有将企业的实际困难和情况进行实事求是地披露给咨询服务人员，加上A企业的营销决策者也没有转型的经验教训，因此也认定转型一定要彻底解决以前的一切不合理的管理办法，后来营销决策层便委托几家外资公司出来的人员组成的咨询机构开始做方案，并在多套方案中挑选了一套方案。 2、招募人才，实施方案； 方案做好后A企业的营销管理部门经过几次讨论认定了方案，并没有做什么大的调整便决定实施。于是公司大面积招聘营销管理干部和员工，但是对于老营销员工的转型的沟通太少，认为他们是本地人不会随便离开企业，同时认为商业及重要终端的数据库已经建立，部分员工辞职不会对企业有多大影响，方案必须执行，1999年1月整个公司年度计划、总结大会照常召开，这时公司突然宣布转型政策并进行人事任命，并且下达1999年销售翻番的计划目标，大会有了一定的争吵，但领导班子逐个进行了说服，让大部分老营销人员表面表示满意并相信转型会带来高速度发展，并会使企业早日上市，使大家都受益，当时放出会拿到上市指标的风声，但是由于组织机构人员的大量增多，当时的整个公司的营销的管理干部一下增加了一倍，并从外面招募了许多公司内部的管理干部和市场一线的基层管理干部及销售人员，并实行差异工资管理，新员工的工资普遍比老业务人员的工资高，导致了后来的新旧人员的矛盾，营销的管理费用上涨，使一线的营销人员的费用下降近10%，导致了后来的促销不力。虽然工资上调了2%，同时整个分配制度由承包责任制时的低工资加高提成改成为高工资加低提成制，如果能完成当年任务，整个一线销售队伍的收入较1998年会稍微增多，但是整个由于组织机构的过于细化，导致原本每级营销机构一人说话算数的体系变成了销售行政与监督、商务、促销的分立，这种模式从公司、大区到办事处大多一步到位，具体地说行政行使计划，信息处理、财务管理和监督，商务负责客户管理和回款，促销负责广告和终端推广，这种体系运行不到三个月，整个公司的回款比上年同期减少近一半，老业务人员开始兼职，辞职人员达到30%，同时新老员工开始有矛盾，而此时的公司管理部门认定这类情况是转型过程中正常情况，对原因没有分析研究，而认为是监督不力，由于回款减少，公司支出加大，使一线员工的工资、提成、费用不能及时到位，于是新老员工又出现一次辞职高峰，并且挪用促销费现象严重，导致整个渠道关系大面积滑坡，销售急剧下降，到上半年结束时，辞职员工比例达到60%，并仍有员工准备辞职。回款比上年同期减少一倍，企业此时陷入困境。而大多数的员工都是带着一份情感和留念而离开的，毕竟市场是大家的心血换来的，大家是随企业一起发展起来，谁也没有想到会倒得这么快。后来虽然企业管理层进行调整，但败局已定，企业大伤，至今也没有摆脱困境。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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