营运竞争与策略竞争都是很重要的；一家公司所有的人力资源都投入在营运之中，营运竞争是非常安全的，你可以评估生产流程的改进、监控营运水准，大家都知道该如何做，也都知道如何观察对手等；而策略竞争，必须要考虑到定位问题，如果企业真的有策略的话，那么在同业中是独一无二的，它将“没有任何竞争者！”。策略就是对你所想达成的目标设定限制，企业可以先决定要做大的、中的还是小的产品。如果决定要做小的产品市场，再依此去调整自己的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统等，为的是满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客；如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。

　　以戴尔电脑公司为例，戴尔有他的策略、也有设限、并充分将策略运用在他们的经营方式。在市场动向上，充分掌握了优势。在个人电脑早期的年代，消费者其实需要很多技术支援，他们也需要许多销售上的协助，而现在这些资源需求都不再那么重要，因此时势创造了戴尔，他们直接通过网际网路下单，向大公司争取生意，成功地开创了电脑直销市场。而当时的康柏，其实也曾有过很清楚的策略；但是后来他们看到戴尔的成功，于是也跟着加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。至于另一家电脑公司迪吉多，他们试图要提供所有的服务，结果也是失败，这是策略上的失败。也许有人认为他们的失败源于营运整合问题；但是，这都是细节上的问题，真正的大问题是：他们没有特色，相较于IBM，根本无法立足于市场；反之，IBM在整合上却较有组织、有效率。

　　为了使得策略的定位更加健全，而且更加难被模仿，我们必须进行取舍，当你正走向一个独持而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向，是否与竞争者不同。因为如果你真的能大小通吃的话，竞争者势必也能够立即模仿跟进。

　　再以戴尔为例，戴尔本来直销做得好好的。而他们唯一经历过的一个麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年；幸好他们亏损的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，现在他们只做直销。而反观康柏，当康柏想要模仿戴尔过河捞一把的时候，结果如何？第一、他们所有的制造结构都还没有完全符合直销的模式，自然效益也不佳；再者，康柏自己开始作直销，其经销商心里也不满意。因此，这是非常不协调的，若以经销系统为基础，本来就和直销体系有相当的差距。而戴尔的主要客户来源都是一些大机构，这样做直销很能符合原本的利益。不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要做的路线，这就是“取舍”。取舍使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自我的优势。康柏想要模仿戴尔，后果却得不偿失。

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