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你是不是在正确地竞争?


中国营销传播网, 2002-08-12, 作者: 岳文锋, 访问人数: 1832


7 上页:营运效率层面的竞争

策略层面的竞争

  营运竞争与策略竞争都是很重要的;一家公司所有的人力资源都投入在营运之中,营运竞争是非常安全的,你可以评估生产流程的改进、监控营运水准,大家都知道该如何做,也都知道如何观察对手等;而策略竞争,必须要考虑到定位问题,如果企业真的有策略的话,那么在同业中是独一无二的,它将“没有任何竞争者!”。策略就是对你所想达成的目标设定限制,企业可以先决定要做大的、中的还是小的产品。如果决定要做小的产品市场,再依此去调整自己的组织,包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统等,为的是满足顾客的某一种需求,或只服务某一群顾客;如果你想要抓住所有的顾客,提供所有的服务,那你根本没有策略可言。

  以戴尔电脑公司为例,戴尔有他的策略、也有设限、并充分将策略运用在他们的经营方式。在市场动向上,充分掌握了优势。在个人电脑早期的年代,消费者其实需要很多技术支援,他们也需要许多销售上的协助,而现在这些资源需求都不再那么重要,因此时势创造了戴尔,他们直接通过网际网路下单,向大公司争取生意,成功地开创了电脑直销市场。而当时的康柏,其实也曾有过很清楚的策略;但是后来他们看到戴尔的成功,于是也跟着加入了直销市场,结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的成功,同时又得罪了原来的经销商,真是赔了夫人又折兵。至于另一家电脑公司迪吉多,他们试图要提供所有的服务,结果也是失败,这是策略上的失败。也许有人认为他们的失败源于营运整合问题;但是,这都是细节上的问题,真正的大问题是:他们没有特色,相较于IBM,根本无法立足于市场;反之,IBM在整合上却较有组织、有效率。

  为了使得策略的定位更加健全,而且更加难被模仿,我们必须进行取舍,当你正走向一个独持而有利的定位时,你必须考虑到自己所设定的竞争方向,是否与竞争者不同。因为如果你真的能大小通吃的话,竞争者势必也能够立即模仿跟进。

  再以戴尔为例,戴尔本来直销做得好好的。而他们唯一经历过的一个麻烦,就是发生在他们决定要做零售的那一年;幸好他们亏损的速度很快,而且也很快抽手,公司才得以保存,现在他们只做直销。而反观康柏,当康柏想要模仿戴尔过河捞一把的时候,结果如何?第一、他们所有的制造结构都还没有完全符合直销的模式,自然效益也不佳;再者,康柏自己开始作直销,其经销商心里也不满意。因此,这是非常不协调的,若以经销系统为基础,本来就和直销体系有相当的差距。而戴尔的主要客户来源都是一些大机构,这样做直销很能符合原本的利益。不同的竞争方式是不能彼此相容的,你必须选择自己要做的路线,这就是“取舍”。取舍使得模仿变得困难,因为模仿者会因此侵蚀自我的优势。康柏想要模仿戴尔,后果却得不偿失。


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