这种培训更适合跨国公司或业务遍布全国各处的企业采用。一些大的跨国公司十分重视中层管理人员的“跨地域课堂教程”，认为该培训不但可以使管理者对不同地区的文化有更深的了解，而且可以跨越不同文化而传递同一信息。例如“Empowerment（授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键词，但在许多语言中，如日文、中文、德文等都没有准确的对应词。因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。去年，我国南方的一家医药公司的市场推广主管到外地寻求市场，认为山东是个大省，人口众多，就建议将公司一种治疗月经不调的药品推往山东，但在狂轰滥炸地发布了一年的广后，却收效甚微。最后才发现，原来山东人并不认为月经不调是什么大病，对月经不调远不及南方人那么重视。这就是市场主管人员没有经受过地域文化、风俗、习惯培训导致的后果。

　　美国有一家叫斯图的奶制品公司。该公司为培训和教育中层干部成为零售业务和竞争分析方面的专家，采用了很独特的方法，就是访问竞争对手。

　　斯图公司经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时，不管是远是近，中层干部也会带上15个下属一同前往。

　　为此，公司还专门设计了定员15人的面包车。当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”。他们的挑战是：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想?

　　能不能保证自己至少提出一条新思想?

　　每个人访问回去返回后都必须立即谈出自己的想法。从竞争对手那里获得的新思想，还将通过公司定期的通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体中层干部。

　　斯图公司的这一做法，其目的在于无情地解剖自我。中层干部也是专家，通过肉眼观察分析去抓住那些虽然很小但立即就可以做到的事情，对于提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。

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