|
|
|
|
如何充分调动中层干部的积极性？ 艾科卡说：“经营管理实际上就是调动人的积极性。”而企业的中层管理干部的积极性的调动尤其需要重视。对于中层干部来说，由于继续升迁的困难因此容易失去前进的动力，同时由于是个夹心阶层又上下受气，有苦无处诉。如果对他们的激励不到位，中层干部既无压力，也无动力，积极性调动不起来，工作热情和创造力缺乏，他也就没有积极性去激励员工了。 一个人为何而工作？这是一个领导者必须思考的问题。事实上，任何人在不同的阶段、不同的时间会有不同的工作动机。公司领导和人力资源部门需要清楚：中层干部的需要是什么？5个需求层次，这一群人最需要什么？实际上，任何人都会怀着不同的动机做事。稳定的工作、丰厚的报酬以及良好的福利待遇对一般员工来说确实重要，但对于中层干部来说，发展空间可能更为重要。所以他们更关注公司对于中层这个群体中的每个个体的赏罚是否公平，从中就可以看出自己是否好好干就有前途。许多中层管理干部从一个公司跳槽到另外一家，可能从事的工作与以前职位相同、收入也差不多，但为什么他们会跳槽？答案很简单：让自己有更多的独创机会、有发挥自己才能的场所，能够施展所长。不可否认，改变与工资、福利等有一定的联系。但仅为此而伤神的人只占32％。大多数人会把高薪和福利当成一种具有更多发展机会和空间之职业的衡量标准，而不是仅局限于那点微利，有些人甚至不屑一顾。公司的领导者，首先要审视一下你的中层干部，什么原因最能激发他们的工作热情，做到对症下药、有的放矢。 1、给中层干部一个公平的机会 首先，对中层干部要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。一定要让他们清楚公司的远景，还有对他们的要求。并且，要为中层干部提供一个公平竞争的机会。曾担任过方正计算机公司总经理的冯沛然认为，一个企业激励机制不好不光是激励机制的问题，而往往是评价体制不好，评价体制不好往往是因为职责不清楚，职责不清楚往往是因为流程不好，流程不好，其实是架构的问题。分配机制要产生激励效果，首先要保证评价机制相对公平合理，否则拉开档次的分配机制将产生更多的混乱和更大的负面效果。 外企在考核上一般都很注意，如GE就非常重视对中层干部的绩效考核。每年4月到5月开年会，最高领导前往GE的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理（实际上也就是GE的中层管理干部）的工作进展，对最高层的500名主管则进行严格的审查。会议评审早8点开始，晚上10点结束。业务部的CEO及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键岗位的继任计划，决定哪些有潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。人事档案包括GE主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所作的鉴定。其中成就分析由2名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备的长达10-15页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点，以及其他有关的资料，从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向：任职海外、到研究所进修等。 2、对中层干部进行职业生涯设计 除非中层干部对自己的能力不自信，一般来说大家都希望升迁到高层管理岗位。而对于高层管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。轮换周期通常为二～五年不等。现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定"接班人的概念，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲钝倾向（mannerism）。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
