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联想之困


《智囊》, 2002-06-19, 作者: 殷高峰, 访问人数: 4219


7 上页:转型之困(1)

  但是结果不是说出来的,是做出来的。如果把联想的转型和IBM当初的情况作一个比较,联想的弱点就显示出来了。IBM的服务业务从80年代中后期就已经开始,在郭士纳上台之前,业务额就已经占到IBM总销售额的27%,扭转成功尚用了9年时间,而联想今天服务的业绩在总业务中连1%都占不到。而且,联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长的企业,尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在去年4月拆出成立了神州数码后,联想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修,根本提供不了IBM那种利润丰厚的高端咨询服务—联想现在的情况更象是昔日的PC王者康柏,而康柏的命运大家已经很清楚—这就是差别!杨元庆承认,就服务本身而言,联想没有高人一筹的地方。但是他还有一句话:“服务,不在比谁高,而在比谁做得深。”联想目前的应急之计,就是接小单。但是,依靠这些小单子,填得饱联想这样一头巨兽的胃口吗?有人对服务业务流程中的利润回报表示怀疑。由于人手不足和缺乏经验,一般2-3个月应该完成的项目,经常拖至半年甚至一年,这样即使有10%的利润,也在漫长的实施过程中消耗殆尽。

  再则,1993年,郭士纳接手IBM后,一步步把PC制造卖给了DELL,把网络设备卖给了CISCO,把打印机业务剥离出来,独立成为今天的利盟。这些业务在出售时都还在赢利,卖掉它们只是郭士纳一心想打造一个专注于服务的IBM的选择。

  联想有没有这样壮士断腕的勇气和底气呢?在硬件产品制造这块,杨元庆是绝对不可能放弃的。从现实角度看,联想依然需要这些已经有滑坡迹象的成熟业务,用不太丰厚的利润来支撑其它的新兴业务,虽然,将来服务可能会赚钱,但在两三年内仍然是“成本中心”。杨元庆也曾对一家报纸媒体承认:“新业务必须要有老业务的支撑,最好的结果是老业务保持增长,新业务成功破土而出。但做得不好的情况会是,新业务需要的资源,老业务不足以提供,而且新业务会带着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。”

  联想西南大区的一位销售经理曾写信给高层说:服务的大方向肯定是对的,但路不知道怎么走。

  这就是联想的问题。战略制定了,关键是实施能力却让人心忧。那位经理还说,做新业务,大区还是有一些资源的,但销售的压力太重,利润降低,市场趋于饱和。杨元庆也说,当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间,他可以利用这段时间做企业的转型工作,没想到市场一下子变了。本来想一心做企业转型工作的,现在又要做企业的生存工作,有时想这两项工作要是能分开做多好,可市场不许你分开做。

  市场并不会按照你想象的来,它也不会因为你存在困难而同情你、照顾你。市场上一直存在着马太效应,联想是应该明白这个道理的。

  联想在转型上的第二个关键问题是,如何对渠道伙伴进行转型,以保证自己现阶段的核心竞争力。

  联想的核心竞争力不是产品,它称雄市场靠的是良好的市场推广能力和遍布全国的销售运作体系。联想已经建立起了一套金字塔式三级结构服务体系,联想在全国的分销商、代理商、经销商共3000多家—联想最重要的资源是渠道。在一定程度上,它的转型不仅仅是业务的转型,也意味着核心竞争力的转型—做PC和做服务是完全不一样的。

  联想要转型,不仅自己要转,还要帮助上千家的渠道伙伴来转,以维护渠道的竞争能力,这就存在一个如何把自己和众多经销商进行有效“捆绑”的问题。

  毫无疑问,如何执行就成为解决问题的关键。

  和不少企业一样,联想的很多渠道是“搬箱子”出身,纯粹属于做物流的公司,现在忽然要变成具有相当实力的小型系统集成商,对他们来说这是个措手不及的转变——出货和向增值服务转型两方面的压力就足以让他们头疼好久。

  联想的高级副总裁乔松就客观地评价过转型对渠道的影响,他认为这意味着要进入另一个相对陌生的市场,同时意味着风险的产生。在联想众多的渠道伙伴里,并不是每一个伙伴都具备转型的基础,也并不是每一个伙伴都有这样的意愿。

  其实,关键还是要看联想能否找出一个利益均沾的商业模式。如果能,渠道都会跟着走。如果联想自己赚不到钱,渠道就会对这个方向产生怀疑,反过来影响联想PC的销售。

  但目前的联想,似乎还没有找到这样的一个模式。


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本页更新时间: 2021-04-14 05:04:36