第三件：合规收紧，费用灵活空间被堵死　　

　　这也许是最狠的一刀。　　

　　2026年8月1日施行的《医药代表管理办法》，虽然主要针对处方药推广，但对OTC同样产生间接冲击。办法明确医药代表不得承担药品销售任务，不得统计处方数量，不得给予礼品礼金、消费卡。同步叠加5月1日起实施的医药反腐司法解释。　　

　　对零售药店来说，影响最直接的是院边店。过去部分带金销售从院内转移到院边店，医药代表对接医生开具处方，引导患者到指定药店购药再兑现回扣。新规实施后，这条路被堵死了。　　

　　更根本的是，整个OTC行业的费用逻辑在变。过去省区经理手里那笔“灵活费用”——请连锁采购吃饭、给店长送礼品、搞促销活动和店员客情的现金支持——合规空间越来越小。有的连锁为了提高主营高毛产品的动销，严谨品牌方业务员对店员“挂金销售”。更有连锁与厂家签订“拒腐协议”，一旦违规将被清场下柜处罚。OTC行业的费用已经从“关系维护”转向“协助动销”，每一笔花出去的钱都要能证明它产生了实际动销效果。　　

　　省区经理如果只会“灵活处理费用”，这个能力在新环境下不值钱了。　　

　　海哥认为省区经理不会全部消失，但活法必须换　　

　　我认为根据以上分析就说OTC药企的“省区经理要没了”，这个判断太绝对。因为不同模式、不同规模的企业，情况差别很大。　　

　　我和贵州百灵还是有些缘分的，以前贵州百灵属于省区代理制，曾经在其湖北省区代理下面做过一段时间的区域主管。注意到贵州百灵从2022年开始做9省区直营制改革试点，到目前已累计完成15个省份，改革地区销售利润实现了稳步增长。直营改革后政令畅通，协调机制有效，引入了人均效能、店均效能等考核指标。　　

　　葵花药业在2025年的组织变革中，执行的是“二级管理、分线操作，省区经理负责制” 。注意，省区经理还在，但管理逻辑变了——让“听得到销售战场上枪炮声的人做产品策略、广告投放策略、媒介执行策略的决策和管理”。　　

　　佐力药业2025年对OTC组织架构进行了调整，成立了OTC事业部，同时加强连锁合作、推进O2O渠道建设，OTC端销售有明显增长。　　

　　健民药业则在优化组织架构，形成矩阵式管理体系，考核体系从“发出考核”向“纯销考核”全面转型，在纯销考核的基础上叠加利润贡献考核。　　

　　这些企业的共同做法是：省区经理这个岗位保留了，但职能变了。　　

　　落地怎么干？给OTC省区经理的两个务实建议　　

　　建议一：从“管人的”变成“帮药店卖药”　　

　　过去省区经理的核心工作是压任务、盯回款、控费用。现在这套不灵了。药企OTC营销的核心逻辑正在从“把货塞进药店”转向“帮药店把货卖给消费者”。　　

　　什么叫“帮药店卖”？仙琚制药的案例很说明问题。仙琚做皮肤科OTC，发现一个惊人的事实：很多药店店员分不清真菌感染、细菌感染和皮炎湿疹，只要顾客说皮肤痒就随便推荐一支药膏。乱卖药的结果是消费者用了没效果，最后对药店和品牌都失去信任。　　

　　仙琚的做法是把OTC销售团队的核心职能从“销售业务员”转向“学术推广人员”。招进来的OTC员工先过“三强关”：强培训、强考试、强认证，把全品类皮肤病基础知识学透，考核合格才上岗。每天下店不是谈陈列、谈进货，而是给店员上课，教他们怎么看皮损症状、怎么问询病史、怎么快速分辨不同类型的皮肤问题。　　

　　OTC省区经理如果能带着团队做这种事，你在药店面前就不是“产品供应商”，而是“帮药店提升专业能力的合作伙伴”。 这个价值系统替代不了。　　

　　建议二：从“会花钱”变成“会赚钱”　　

　　费用不能灵活处理了，但费用还得花。花在哪？花在能产生动销的地方。　　

　　特一药业2026年一季度的做法值得参考。他们减少了网络广告投放，重点加大高铁、电梯等地面媒体投放，聚焦消费者生活场景种草。同时把部分营销资源向梯队产品倾斜，助力二线品种快速起量。　　

　　这背后的逻辑是：花出去的每一笔费用都要对应一个可衡量的结果。 地面媒体投放要看区域品牌认知度变化，店员培训要看培训后的推荐率变化，促销活动要看终端动销数据变化。　　

　　省区经理未来的核心能力不再是“会花钱”，而是“会赚钱”。能精准把控投入产出比的省区经理更牛，既要会花钱更要会赚钱。大区直管一线、层级压缩之后，留下来的区域岗位只有一种活法：把辖区当生意经营。　　

　　以前省区经理是“报表+执行”——完成总部下达的任务，管好下面的人。未来必须是“判断+方案”：哪个连锁值得重点投入、哪个单品下季度会断货、竞品在打什么价格、哪个区域的市场潜力被低估了，本省区的品牌+连锁的美誉度宣传、公益活动等怎么策划、怎么落地、怎么评估等，既要有方案更要能落地还要有结果。　　

　　健民药业已经在做这件事了。考核从“发货量”转向“纯销量”，叠加利润贡献考核，这就是在逼着区域负责人算账、做判断，而不是只管把货发出去坐等收钱那一类了，对省区经理的要求更高了。　　

　　那OTC药企的省区经理到底还能留多久？　　

　　我的判断是这样：　　

　　大型品牌OTC药企的省区经理，短期内不会消失，但数量会减少，职能会改变。 品牌OTC靠的是品牌拉力和渠道推力，品牌拉力需要总部统一做，渠道推力需要区域团队做执行和动销。省区经理的角色从“管理者”变成“动销教练”——带着团队帮药店提升专业能力、帮连锁做消费者教育、帮终端做动销方案。　　

　　中小OTC药企和代理商的省区经理，风险更大。 中小企业的资源有限，养不起太多中间层。如果省区经理的核心价值只是“传话+管费用+维护客情”，那在合规收紧、连锁集中、线上分流的趋势下，这个岗位的性价比会越来越低。代理商模式的省区经理更危险——当连锁总部直接跟药企总部谈合作，代理商中间层的价值就被压缩了。　　

　　但有一类省区经理会越来越值钱：能带着团队做店员教育、能算清楚区域市场的投入产出、能跟连锁采购坐下来谈专业合作方案的人。 这种人不叫“省区经理”，叫什么职务其实不重要，海哥认为“省总”很好听，但重要的是能力模型从“管人管钱”变成了“做判断、做方案、做带教”。　　

　　恒瑞砍掉省区经理，砍的是一套适配仿制药时代的组织逻辑。OTC行业省总面临的，是一套适配“人海战术+灵活费用+信息不对称”的旧逻辑旧玩法正在失效。　　

　　层级可以删，也很容易。但“对终端的真实理解，和把这种理解变成动销动作的能力”，删不掉。这是所有OTC药企必须认真思考的话题。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： 18627908989@16.com

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	薛家海：武汉海哥说管理咨询有限公司创始人，著有《致青春——十年营销实录》、《三国解药——从历史看人心》；聚焦医药大健康实战营销与企业经营管理。作者拥有20年医药全产业链从业经历、15年医药省区高管实操履历，深耕OTC区域市场操盘，一手打造3个省区年销破亿单品，具备成熟渠道运营、团队管控、品牌落地实战方法论。
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