为此，我们引入两种经典的心理与管理工具——GROW模型与ABCDE认知转换表，并结合三个现实工作中的典型案例，详细展示如何将两者结合使用，以实现“先处理心情，再处理事情”的高效能辅导对话。本文旨在为管理者提供一套清晰、实用、且人性化的沟通框架，全文将细致解析每一工具的应用步骤，并通过案例对比和要点总结，帮助读者掌握这一“组合拳”的精髓。　　

　　一、核心工具简介

　　（一）GROW模型：结构化辅导与目标达成工具

　　GROW模型是由约翰·惠特默（John Whitmore）等人开发的一种用于绩效辅导和对话沟通的结构化工具，广泛应用于企业管理、教练技术及个人发展等领域。该模型通过四个步骤，帮助被辅导者厘清现状、探索方案并付诸行动，尤其擅长将模糊的问题转化为具体的行动计划。

　　其四个步骤分别为：

　　G（Goal）目标：明确本次对话希望达成的具体目标，或下属自身想要实现的工作目标。这一阶段的关键在于目标的具体化、可衡量和可实现性，避免泛泛而谈。

　　R（Reality）现状：全面、客观地分析当前的实际情况。包括已拥有的资源、存在的障碍、相关人员的态度以及过往已采取的措施。要求管理者以中立角度提问，帮助下属跳出主观臆断，认清事实。　　　

　　O（Options）选择：共同 brainstorming 可能的解决方案或行动路径。在此阶段，应鼓励下属提出尽可能多的想法而不加评判，激发创造性思维，最后再一起评估各个方案的可行性与潜在效果。

　　W（Will）意愿：引导下属从备选方案中做出选择，并转化为具体的行动承诺。明确“做什么、何时做、需要何种支持”，从而强化责任意识与执行力。

　　GROW模型的价值，在于它将解决问题的主动权交还给下属，管理者仅作为引导者，通过提问促进思考，从而提升下属的自主性与担当能力。　　

　　（二）ABCDE认知转换表：情绪调节与认知重构工具

　　ABCDE模型源于认知行为疗法（CBT），由心理学家阿尔伯特·埃利斯（Albert Ellis）提出，用于帮助人们识别、挑战并改变那些导致负面情绪的不合理信念。在管理场景中，当下属因挫折而产生过度焦虑、沮丧或自我怀疑时，该模型能有效帮助他们恢复理性、积极的心态。

　　其核心环节包括：

　　A（Adversity）困境：识别所遇到的负面事件或客观困境。要求具体描述事件，而非模糊的感受。　

　　B（Belief）信念：分析自身对事件的解读和持有的信念（通常是不合理、绝对化或灾难化的）。　

　　C（Consequence）后果：阐明上述信念所引发的情绪后果（如焦虑、愤怒）和行为后果（如逃避、拖延）。

　　D（Disputation）辩驳：引导当事人对不合理信念进行质疑与挑战。可通过寻找反例、评估证据、进行多维归因等方式，松动其固有认知。

　　E（Energization）激发：在驳斥旧信念的基础上，形成新的、更加理性、积极的信念，从而激发新的情绪体验和行动意愿。

　　ABCDE模型不否定困境的客观存在，而是通过改变人对困境的“解读方式”，减少内耗，为后续解决问题扫清心理障碍。　　

　　（三）组合使用逻辑：为何要“先ABCDE，后GROW”？

　　许多管理对话失败，是因为管理者忽略了下属的情绪状态。当一个人被焦虑、挫败感或无力感笼罩时，其大脑负责理性思考的前额叶皮层会受到抑制，而负责情绪的杏仁核则会过度激活。此时，直接进入GROW模型的理性分析步骤往往是无效的，因为对方根本“听不进去”。　　

　　因此，最有效的流程是：

　　1、先用ABCDE模型作为“情绪出口”：接纳情绪，共情倾听，通过D和E步骤帮助下属卸下心理包袱，从“情绪脑”切换回“理性脑”。

　　2、再用GROW模型作为“行动路线图”：待情绪平复后，以结构化的问题引导下属聚焦解决方案，自己找到出路并做出承诺。

　　这种组合确保了管理对话既富有同理心，又极具建设性。　　

　　二、综合应用案例解析

　　以下通过三个典型案例，具体展示如何将两个模型无缝衔接地应用于管理实践。

　　案例一：应对项目拖延引发的下属焦虑

　　背景： 下属小李负责的项目进度已落后原计划一周。他近期显得焦虑不安，甚至出现逃避沟通的行为。

　　对话过程：　　

　　第一步：ABCDE认知转换——化解自我否定，重建信心

　　管理者： “小李，我看你这几天为XX项目的事挺焦虑的，能和我说说具体遇到什么困难了吗？”（引导说出A困境）

　　小李： “（A）项目进度落后太多了，我感觉肯定赶不上最终截止日期了。（B）我觉得我搞砸了，能力不行，根本不适合负责这种项目。（C）现在我一想到这个项目就心烦意乱，不想打开电脑，怕看到更多坏消息。”

　　管理者： “我理解你的压力。项目延期确实让人挫败。我们一起来客观分析一下你的这个想法。（D辩驳）这个项目延迟，是所有环节都因为你‘能力不行’而延迟的吗？比如，我记得之前客户需求反复变更了三次，这是不是占用了大量时间？另外，那个棘手的技术难题，后来不也是你牵头解决的吗？这恰恰证明了你的技术能力和韧性啊。”

　　小李： “嗯……您这么说也是。客户需求变更确实占了大部分时间，技术难题也解决了。但我还是觉得自己在项目规划上做得不够好。”

　　管理者： “（E激发）所以，更全面、合理的看法应该是：‘项目延迟主要源于不可控的外部需求变更，而我成功解决了核心的技术难题，证明了我具备解决问题的能力。现在的关键不是否定自己，而是如何基于现状，重新制定一个可行的计划来追回进度。’ 你觉得呢？现在感觉是不是更清晰一些了？”

　　小李： “好多了，谢谢经理。这么一分析，我感觉压力小了很多，知道该怎么面对了。”

　　第二步：GROW模型——共商追赶计划，重拾掌控感

　　G (目标)： “那我们接下来对话的目标，就是共同制定一个能让项目重回正轨的可行计划，确保最终成功交付。你看可以吗？”

　　R (现状)： “好的。我们来盘一下现状：项目实际进度具体到哪个模块了？剩余的关键任务有哪些？我们目前还有哪些资源（人力、时间、预算）可用？最主要的瓶颈在哪里？”

　　O (选择)： “为了追回进度，我们能做哪些事？我们一起来头脑风暴，任何想法都可以先记下来。比如：1；申请抽调临时人力支援非核心模块？ 2；和客户沟通，确认哪些功能可以简化或延期到下个版本？ 3；调整任务优先级，集中攻坚关键路径？ 4；团队周末申请加班赶工？……你觉得还有其他可能性吗？”

　　W (意愿)： “很好，列出了不少选项。在这些方案里，你认为哪两三项组合起来最可行、效率最高？接下来你具体的行动计划是什么？第一步做什么？需要我提供什么支持？我们下次什么时候同步进度？”　　

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